Главная » Политика » Кто успешен и почему?

Кто успешен и почему?

Редакция региональной деловой газеты «Континент Сибирь» и портала ksonline.ru, министерство промышленности, торговли и развития предпринимательства Новосибирской области провели 17 мая 2011 года круглый стол «Предпосылки развития реального сектора экономики Новосибирской области в 2011 году».

В круглом столе участвовали:
Сергей Сёмка, министр промышленности, торговли и развития предпринимательства Новосибирской области;
Александр Жабин, генеральный директор ОАО «Инструментальный завод «Сибсельмаш»;
Евгений Букреев, генеральный директор ЗАО «Радио и микроэлектроника»;
Юрий Левчук, директор ООО «ПКФ «Теплодар»;
Алексей Ковалев, директор по кадровой политике ОАО «Катод»;
Ирина Демчук, президент ОАО «НОМОС-Банк-Сибирь»;
Алена Попова, заместитель управляющего Новосибирским филиалом ОАО «Промсвязьбанк»;
Вадим Кашафутдинов, генеральный директор ИД «Сибирь-Пресс».

Вадим Кашафутдинов: — Вопрос «Кто сегодня в экономике региона добивается успеха и почему?» интересует очень многих. Он интересует и журналистов, и, естественно, банки, потому что вопрос «Где деньги, кого приглашать на обслуживание и кредитовать?» для них очень важен. Он интересует самые широкие слои населения, решающие вопросы трудоустройства. Где искать клиентов и партнеров? Вопрос, который касается сектора b2b.

Естественно, всем хотелось бы, чтобы позитивного примера, позитивного опыта было больше. Сегодня мы постараемся системно и последовательно ответить, что можно сделать, чтобы практика успешно работающих компаний стала более распространенной. Проблем, с которыми сталкиваются развивающиеся компании и предприятия, хватает. Давайте поговорим и об этом. Отдельно предлагается обсудить тему кадрового фактора, тему уровня качества менеджмента и персоналий, с которыми связаны успехи компании.

Сергей Сёмка: — Недавно отчитывался на заседании комитета по транспортной и промышленной и информационной политике областного Законодательного собрания по программе господдержки по закону о товаропроизводителях, по закону о налогах и особенностях налогообложения.

Отчитываясь, я сказал о 12 производителях, получивших поддержку. Это яркий пример того, что компании развиваются, потому что одно из условий — их рентабельность должна быть не меньше 1%, заработная плата — не ниже двух прожиточных минимумов для трудоспособного населения, увеличение объемов производства и т. д. Отсутствие недоимки по налогам, за исключением отсроченной, рассроченной. Среди крупных предприятий, отвечающих этим требованиям, можно назвать «Элсиб», «Эффект» (предприятие Сузунского района), «Мастер и К» (Бердск), Новосибирский электронный завод (Линево), «Сибэнергопривод», «Сиблитмаш», ЗЖБИ-4, 15-й центральный авторемонтный завод. Одно из условий оказания поддержки — дополнительные налоговые платежи в консолидированный бюджет области.

Еще пять предприятий получили поддержку по налогам; условия следующие: если база по налогу на имущество прирастает более чем в два раза, вы имеете право платить по базе прошлого года. По налогу на прибыль: если предприятие получает налоговые льготы, когда его прибыль увеличивается не менее чем на 30% — одна шкала, если не менее чем на 50% — другая. Предприятия пользуются этим видом поддержки. Кроме того, в этом году будут качественно новые критерии определяться по поддержке НИОКР.

Согласно отчетности по итогам четырех месяцев этого года, уровень промышленного производства составил 109,3%, причем основная отрасль, которая дала прирост к аналогичному периоду прошлого года, это обрабатывающее производство — 120,1%. Энергетика показала снижение (85,1%), что объяснимо запуском агрегатов на Саяно-Шушенской ГЭС и мягкой зимой. Показатель добывающей промышленности, а именно полезные ископаемые руды — 93,1%. То есть мы сегодня растем за счет перерабатывающих производств. У кого-то дела хуже, у кого-то лучше, но все понимают, что надо развиваться.

Есть реальные примеры эффективного решения проблем — в частности, завод им. Кузьмина. Когда Василий Алексеевич (Юрченко, губернатор Новосибирской области. — «КС») был первым замом губернатора, с его помощью был найден инвестор, который в тяжелое время смог прийти на завод, возглавить его, договориться о реструктуризации задолженности с акционерами, кредиторами и успешно развивает сегодня предприятие. Это один из примеров успеха, несмотря на то что предприятие пока не имеет права пользоваться господдержкой, потому что находится в процедуре внешнего наблюдения.

Вадим Кашафутдинов: — На ваш взгляд, что нужно сделать для того, чтобы количество таких предприятий стало больше? Что этому мешает? Что можно, что нужно сделать? Может быть, речь идет не только о власти?

Сергей Сёмка: — Во-первых, средства на поддержку, о которых я сказал, не такие большие, они не сопоставимы с основными фондами, которыми сегодня располагают промышленные предприятия. Во-вторых, эта поддержка носит больше стимулирующий характер, дает определенный толчок развития. Тем не менее все перечисленные предприятия получили от 1 млн до 5 млн рублей.

Что мешает развиваться эффективнее, сложно сказать, это скорее вопрос к тем, кто работает в реальном секторе экономики. Задача власти — услышать их и по мере возможности помочь в решении проблем.

Вадим Кашафутдинов: — По вашим личным наблюдениям, почему какие-то предприятия чувствуют себя хорошо, а какие-то нет?

Юрий Левчук: — Учитывая концепцию встречи — делиться хорошим, с этого и хочу начать. Кризис, который поразил некоторые отрасли, фактически не отразился на кластере производителей отопительного оборудования, который в Новосибирске возник в течение последних 10–15 лет. Сегодня Новосибирск является центром производства отопительного оборудования России, но представляет узкий его сегмент: производство котлов, банных печей и т. д. на рынке делят 4–5 федеральных игроков, которые суммарно занимают 50–60% российского рынка данной продукции. Соответственно, кажется, что это сложная конкурентная среда, но тот, кто работает давно в этой атмосфере, пытается максимально использовать эту ситуацию в свою пользу. В чем это проявляется: когда появляются 4–5 сильных игроков, происходит общий подъем уровня производства. Мы присматриваемся друг к другу, происходит естественное перетекание персонала, кадров. Соответственно, там, где одна компания уходит в лидеры, остальные за ней подтягиваются. И я считаю, что это тот позитивный момент, который позволяет нам уверенно смотреть в будущее.

Произошел кризис, и те, кому позволили оборотные деньги или кредитные ресурсы, очень серьезно занялись закупкой оборудования. Сергей Николаевич (Сёмка. — «КС») сказал, что субсидии дают. Мы два года назад закупили оборудование и получили субсидию на небольшую сумму — миллиона полтора. Сейчас мы подали заявку на получение субсидии. И сумма уже значительно больше. Знаем, что всего областного бюджета не хватит на то, чтобы субсидировать нам покупку всего оборудования.

При этом мы не воспользовались услугами нашего уважаемого партнера НОМОС-БАНКА, с которым давно работаем, потому что привыкли надеяться на свои силы. У нас была кредитная линия, но мы погасили ее в преддверии кризиса, так как была вероятность, что попадем в сложную ситуацию. Но оказалось, что кризис на рынок нашей продукции не повлиял. Первый позитивный момент в том, что в Новосибирске у нашего производства разросся кластер. Второе, на что хотелось бы обратить внимание, — необходимо рассматривать проблему нашей удаленности от Центральной России. Логистика крупногабаритной продукции — очень сложная проблема, перевозка такой продукции к основному потребителю в Центральной России, на северо-запад, в Южный федеральный округ, в меньшей степени на Урал и в Поволжье увеличивает стоимость продукции. Когда мы столкнулись с этой проблемой, оказалось, что нужно больше заниматься упаковкой, искать фирмы, которые предоставят лучшее качество этой упаковки и материалов. Что-то подсмотрели у конкурентов, что-то придумали сами. К сожалению, нам не слишком повезло с соседом, который регулярно отключал нас от энергосетей.

Вадим Кашафутдинов: — Хотя мы и договаривались в первую очередь рассуждать «о хорошем», но трудностей, которые надо преодолеть на пути к хорошему, миновать не получится.

Юрий Левчук: — Мы решили эту проблему, построив свою электрокабельную линию на 10 киловольт, запитались. И скажу честно, сейчас наше предприятие перешло на электропитание не только от городских электросетей. В условиях безысходности мы разработали свои промышленные котлы, и оказалось, что производство, которое мы сделали для себя, востребовано рынком. К нам уже сейчас обращаются предприятия, на которые непосильной нагрузкой ложатся техусловия, подключение газа, центрального теплоснабжения. Сейчас мы производим маленькие котлы, но в этом году, очевидно, начнем производство партии промышленных котлов средней мощности 100–200 Кв. Получается, что проблемы, с которыми мы сталкиваемся, с одной стороны, кажутся неразрешимыми и сложными, а с другой — дают нам стимул для развития.

Единственная проблема — низкое качество подготовки специалистов, которые есть на рынке. Мне скоро 60 лет, и я не могу сказать, что могу передать управление компании молодому динамичному руководителю, который бы владел менеджерскими управленческими навыками и знаниями технологий, то есть инженерными знаниями. Таких специалистов очень мало. И я думаю, что наше поколение, которое прошло школу советского уровня работы, еще способно передать знания и навыки молодежи. Мы всегда берем молодежь, пытаемся учить, но, может быть, из-за того, что мы не можем позволить себе высокие зарплаты… Двух очень талантливых студентов, окончивших НЭТИ, я даже брал к себе на работу, но один оказался в компании BMW в Германии, а другой в Москве начал заниматься финансами. Два года я финансировал школьную программу для учеников 10–11 классов. Это были очень талантливые ребята. Но все они уехали поступать в Москву и Санкт-Петербург, в Новосибирске никого не осталось. Эта ситуация очень сложная, наверное, мы тоже что-нибудь придумаем. Но это очень долгий проект, которым требуется заниматься совместно с руководством города и области. Жаль, что Новосибирск для очень талантливых юношей пока не привлекателен, и как это исправить, я не знаю.

Вадим Кашафутдинов: — Вот этот кластер, о котором вы говорили, он увеличивает свою долю на российском рынке, включая европейскую часть страны?

Юрий Левчук: — Конечно, в европейской части СНГ есть несколько игроков, но основной объем реализуемой продукции принадлежит Новосибирску. Хотя работают и западные компании — финские, шведские.

Сергей Сёмка: — Новосибирские компании уже свободно конкурируют в данном сегменте с финскими компаниями и во многом вытесняют их с российского рынка.

Юрий Левчук: — В этом году на выставках в Москве финны показали совершенно новые, уникальные по дизайну разработки. Они поняли, что теряют российский рынок, и теперь пытаются вернуть утраченные позиции. Нам в этой ситуации нужно напрячься и поднять уровень и по дизайну, и по всему остальному.

Вадим Кашафутдинов: — Нанотехнологии внедряете?

Юрий Левчук: — На нашем рынке нанотехнологии условные. Например, устройство для получения пара называется парообразователь. А что такое пар для бани? По сути вода превращается в наночастицы… Поэтому я немного с иронией смотрю на нанопроекты для нашего стратегического развития в стране. На самом деле у нашей компании около 30 патентов, которые мы применяем в серийной продукции, но защищаем именно те разработки, которые имеют практическое применение, хотя идей, конечно, намного больше.

Вадим Кашафутдинов: — Если бы вы более активно пользовались услугами финансовых институтов, скажем, НОМОС-БАНКА, на территории которого мы находимся, или других финансовых учреждений, вы могли бы активнее наращивать свою долю на общероссийском рынке. Общеизвестная истина: кредитуясь, развиваться можно гораздо интенсивнее. Почему вам не удается использовать этот фактор развития?

Юрий Левчук: — Я очень внимательно занимался рисками в бизнесе. Сегодня осторожно смотрю на такие ресурсы как на основной источник финансирования развития. Потому что за свою долгую жизнь многое видел и во многих проектах участвовал, в том числе и с оборотом в миллиард долларов. И как акционер компании я бережно отношусь к тому, что было создано за последние 15 лет. Я пока не вижу, что риски такие, когда можно вкладываться в развитие бизнеса и не ожидать того, что произойдет форс-мажор, из-за которого можно потерять бизнес. Я в реальном бизнесе с 1983 года, и за это время, к сожалению, мне четыре раза приходилось начинать с нуля. Молодежь, может быть, это не проходила, а я проходил неоднократно, и моя интуиция и опыт иногда важнее темпов развития. Лучше развиваться медленнее, но надежнее. Как бывший спортсмен говорю: «Порядок бьет класс». Можно быть классным специалистом и быстро рвануть, но лучше быть планомерным. Ну и второе — качество менеджмента нашей компании пока не очень высокое, а банковское кредитование предполагает очень четкое планирование всех бизнес-процессов: финансового управления, управления развитием, маркетинговой составляющей. Пока мы достигли такого уровня развития компонентов бизнеса, чтобы спокойно вовремя все сделать. Где-то мы не так оцениваем ситуацию, где-то ошибаемся, а это все может стать проблемой при возвращении кредита.

Вадим Кашафутдинов: — И при всем этом перераспределяете долю рынка в свою пользу. Может быть, вы чересчур самокритичны?

Юрий Левчук: — Ну вот, например, компания «Термофор». Они развивались очень динамично. И во время кризиса у них возникли серьезные финансовые проблемы, нужно было искать новых инвесторов. Это когда акционеров много, тогда проще. Когда один акционер — это большая психологическая нагрузка. Каждый выбирает, как ему комфортнее работать.

Вадим Кашафутдинов: — Предлагаю представителям финансовых структур прокомментировать вышесказанное. Можно ли согласиться с распространенным мнением, что работа с банками — это риск нестабильности и ненадежности?

Ирина Демчук: — Я хочу прокомментировать с точки зрения эффективности менеджмента и привести пример, насколько грамотный подход применяется в компании, взвешенный не только с учетом рисков, но и с точки зрения эффективности менеджмента. Когда банк принимает решение по кредитованию, он прежде всего оценивает не только финансовое состояние — качество активов и пассивов предприятия, организации или группы организаций, взаимосвязанных с заемщиком, но и уровень принятия решений, систему менеджмента. Потому что это основополагающий фактор при оценке рисков, которые банк может взвесить с учетом соразмерности возможностей предприятия, и, соответственно, тех кредитных обязательств, которые он может на себя принять. Несомненно, важнейшими факторами являются спрос на рынке и правильно взвешенная маркетинговая политика, при этом с учетом оценки емкости рынка. Но если компания не ставит перед собой задачу увеличения доли рынка на 20–30% или на любую другую величину, а предполагает работать с теми же объемами и в том же сегменте, который будет предопределять разумный рост, то, конечно, исходя из такой стратегии уровень объема собственных средств может быть и достаточен для организации.

Но следует отметить, что если организация не пользуется кредитными ресурсами, это не означает, что бизнес организации не развивается или есть проблема для его развития. Уровень кредитных ресурсов и их объем должны взвешиваться исходя из потребностей организации, эффективности бизнеса, которые будут позволять обслуживать этот долг и приносить прибыль организации. И соответственно, кредитная нагрузка на бизнес будет позволять не только развиваться, но и закрывать затраты, достаточную рентабельность. В то же время объем обязательств, в том числе и кредитов, который принимает на себя менеджмент, будет соответствовать эффективности бизнеса и эффективности менеджмента в целом.

Для всех коммерческих банков есть сегодня существенная проблема — поиск качественных заемщиков. По состоянию на 1 мая по уровню среднего и крупного бизнеса, принятой в нашем банке сегментации, в Новосибирске присутствует 400 предприятий — это немного для Новосибирска. Конечно, количество малых предприятий, включая индивидуальных предпринимателей, выше в разы.

Если говорить о факторах успеха бизнеса, то качество управления на сегодняшний день действительно оставляет желать лучшего, повышать квалификацию кадров и непосредственно готовить эффективные кадры необходимо на различных уровнях управления. Собственники говорят: я буду управлять организацией, определять свои условия стратегии и тактики. Но комплексный подход и комплексная оценка эффективности управления организацией, привлечение высокоэффективных специалистов и руководителей предопределяют в перспективе эффективность в целом системы управления бизнесом, но присутствует, к сожалению, не во всех организациях. И это следствие формирования бизнеса с 90-х годов. Это является определенным тормозом в развитии всех сегментов рынка города Новосибирска.

Крупные предприятия имеют большие фонды, недвижимость которые не используются эффективно, при этом имея достаточно большой износ. А износ основных фондов сейчас оценивается от 60% до 80%. Теперь возникает следующий вопрос — если мы будем использовать модернизацию и покупать новые основные фонды за счет кредитных ресурсов, будет ли эффект от этого бизнеса и от вложения этих денежных средств? Банк может выдать кредит и на инвестиционные цели, возможно, и на модернизацию, но сможет ли сегодня бизнес принять эту кредитную нагрузку даже по минимальным ставкам? А минимальные ставки сегодня на рынке предлагаются банками от 6% и до 8% годовых.

Но не каждый руководитель предприятия и не каждый собственник сегодня может принять эту нагрузку исходя из возможностей бизнеса, потому что сегодня уровень годовой прибыли или выручки не позволит в полном объеме модернизировать производство. И следующий вопрос — если провести модернизацию производства, то будет ли эффективным бизнес исходя из имеющегося спроса на услуги или продукцию и будет ли востребована рынком продукция по более высокой стоимости? Да, востребована, ответит руководитель или собственник. Но востребована, например, в Европе. А здесь возникают транспортные расходы, которые увеличивают расходы организации, о чем Юрий Степанович (Левчук. — «КС») говорил. Поэтому процесс управления финансами в организации, как собственными, так и заемными средствами, должен быть ориентирован на его возможности и реальный спрос на рынке, как в Новосибирске, так и на рынке России, возможно, и за рубежом, но любой коммерческий банк будет оценивать прежде всего в целом эффективность бизнеса.

Мы как банковские структуры и финансовые институты исходя из возможного потребления и формирования спроса формируем сегодня свои бизнес-планы по финансовым вложениям, постоянно оцениваем рынок, в том числе и с точки зрения возможных рисков. Основная задача, которая сегодня стоит перед коммерческими банками, это оценка возможности дефолта заемщика. Сегодня кредитный специалист начинает свою работу с сайта арбитражного суда. Приведу конкретный пример. Фактически вы находитесь на территории банка, который оказался банкротом и находился в ситуации санации, и финансовое оздоровление мы закончили за год и три месяца. Это хороший маленький срок, все прошло удачно за счет эффективности менеджмента, который был применен для управления активами и пассивами. В нашем банке остался кредит крупного стратегического предприятия России. Однако мы сделали все возможное, чтобы реструктурировать долг этого предприятия, под который не было абсолютно никакого обеспечения. Это был бланковый кредит. В настоящее время одна из государственных структур подала иск о введении процедуры банкротства в данной организации, и если решение будет принято, то организация в дальнейшем не сможет обслуживать долг. Это практический пример процессов, которые предопределяют не только технический, но и финансовый дефолт заемщика, поэтому Юрий Степанович и говорит, что я хочу вести так свой бизнес, чтобы я знал свою платежную дисциплину, а она была качественной. Чтобы я не имел кредиторской задолженности и понимал финансовые возможности.

К сожалению, после кризиса в 2010 году и в 2011 году тенденция использования процедуры банкротства с целью обязать поставщика или партнера все-таки заплатить по счетам, используется очень активно. Я не буду называть лизинговую компанию, но расскажу о примере. Ее контрагент решил воспользоваться своим правом и подал иск о банкротстве лизинговой компании. Компания сказала: я не хочу потерять свой имидж, не хочу потерять свою репутацию, я хочу быть на рынке и выполнять обязательства перед банками. И они нашли собственные ресурсы и заплатили эти 6 млн рублей за одни сутки. Соответственно, иск был отозван.

Вадим Кашафутдинов: — Ирина Николаевна, а из успешно работающих заемщиков как представлены компании различных отраслей?

Ирина Демчук: — У нас на сегодняшний день в кредитном портфеле более 60% — это промышленность, оборонная промышленность, обрабатывающая промышленность, лизинг; 12% — строительство; большая доля из оставшихся организаций, свыше 20% — это торговля, пищевая промышленность; 8% — услуги. Конечно, в Новосибирске значительную долю занимает торговля, которая в большинстве случаев относится к сегменту малого предпринимательства. Поэтому мы объективно можем отметить, что работаем со всеми сегментами различных отраслей.

Вадим Кашафутдинов: — Евгений Валерьевич, а какова ваша практика работы с финансовыми институтами?

Евгений Букреев: — Мы работаем в инновационной сфере, в разработках. Для нас кредиты — не самое главное. Дело в том, что сама по себе разработка никогда не требует много средств, если ты знаешь, что нужно делать. Для нас, разработчиков новых продуктов, важнее, чтобы был заказ, где можно было бы продемонстрировать новый продукт, чтобы была инновационная зона, чтобы можно было проводить тендеры не на виды продукции, а на предприятие, которое лучше других выполнит заказ. Проводить тендеры на новые виды продукции, не имеющих аналогов, глупо.

Рынки новой продукции всегда очень ограничены. И если такой рынок появляется, то обязательно появляется тот, кто будет конкурировать на этом рынке. Тем более если ты сделал что-то новое, то повторить это уже проще.

Средства нужны только при развитии производства. Но с другой стороны, опять-таки, как эти средства собирать и расходовать. Если мы говорим о модернизации производства, не обязательно все техпроцессы заводить у себя. Здесь необходимо создавать кооперацию. В настоящий момент мы строим свой бизнес таким образом: находим малое предприятие, в котором есть специалисты, но не хватает каких-то ресурсов, и, самое главное, не хватает рынков сбыта. Мы предлагаем им свои рынки, вкладываем туда свои деньги, развивая его как самое современное производство. То есть кредитуем друг друга. Потом они рассчитываются с нами товаром. Мы часто используем эту схему для работы с поставщиками. Мы пользуемся товарным кредитом. Нам доверяют товар на три месяца, в пределах 10 млн рублей. Если говорить о реальном секторе экономики, то здесь необходимо, чтобы люди, которые этим занимаются, были специалистами в этой отрасли. Многие думают: «Вот! Светодиодная тематика может пойти!» — но не понимают, что это такое. То есть заниматься нужно только тем, в чем разбираешься. Тогда ты можешь на что-то рассчитывать, оценивать риски и рынки и понимать, чего можно достичь в этом направлении. Браться нужно за те задачи и решать только те вопросы, которые можешь решить в собственном кабинете. Помогают тем, кто добился результатов в своем деле.

Есть обязательное условие — это умение работать с партнерами, делиться бизнесом. Мы не пытались все охватить сами, создали холдинговую структуру, в которую входит порядка 10 предприятий от поставщиков комплектации до сбыта продукции, при которых мы развиваем контрактное производство и технологии. Из последних созданных и модернизированных производств — монтаж печатных плат (ООО «РиМ-Т») и производство литья пластмассы с современным участком изготовления литьевых форм и штампов (ИП Соболенко)

Вадим Кашафутдинов: — Алена Владимировна, а могут банки смириться с тем, что успешно работающие компании способны жить и развиваться, не пользуясь их услугами? Представляется возможным сформулировать предложение так, чтобы оно было принято и позволило их усилить?

Алена Попова: — Хотелось бы, конечно, чтобы компании пользовались услугами банка. Возвращаясь к словам Юрия Степановича о том, что развитие предприятия через кредитование связанно с рисками для предприятий, хочу напомнить о такой форме предоставления ресурсов, как факторинг, который не только не создает дополнительных рисков, но и снижает их. Факторинг — это финансирование отсрочки выплат, по сути комплекс услуг. Любой клиент, который предоставляет своему покупателю отсрочки, может воспользоваться этим инструментом. В рамках факторинга банк не только предоставляет финансирование — покупает дебиторскую задолженность, но и предоставляет консультационные юридические услуги, то есть оценивает вашего покупателя, оценивает риски, которые он для вас несет, осуществляет контроль за платежами дебитора. Даже если у вас есть другие формы кредита, это не мешает воспользоваться факторингом, потому что вы отдаете в залог не недвижимость, не товары в обороте, а только дебиторскую задолженность.

До 2008 года банки относились формально к оценке дебиторов. Кризис заставил пересмотреть подходы, и с 2009 года дебиторы проходят такой же тщательный анализ, как и поставщики. Таким образом минимизируются риски для компаний, принимаемых на факторинг.

Промсвязьбанк активно работает с зарубежными партнерами: можем предложить компаниям экспортный и импортный факторинг. При работе с предприятием Промсвязьбанк делает упор на комплексное обслуживание, а не только стандартное кредитование под залог. Банк выступает в качестве финансового консультанта и партнера при структурировании сделок и определении форм финансирования, предлагает предприятиям оптимальное решение исходя из его потребностей.

Вадим Кашафутдинов: — Алена Владимировна, по вашему мнению, в каких отраслях больше успешно работающих компаний? Какова тенденция последнего года?

Алена Попова: — У нас нет стоп-факторов на отрасль. Мы считаем, что лучше работать с хорошими компаниями любой отрасли, чем работать с плохими компаниями хорошей отрасли. Мы готовы рассматривать предприятия любой отрасли индивидуально, с учетом планов развития финансовых и экономических показателей.

Ирина Демчук: — Что касается отраслей, развития и возможностей кредитования. В кризис в нон-стоп отрасли попали строители. Если говорить именно об этом сегменте, то мы одни из первых настояли в 2009 году на открытии кредитных линий для строителей, и вы сегодня знаете, насколько активно развиваются компании «Энергомонтаж», «КПД-Газстрой» и другие предприятия строительной отрасли. Мы открыли кредитные линии, которые за 1,5 года подняли более 30 тысяч квадратных метров жилья, а к концу года цифра увеличится. Банки осознавали риски, несвоевременность выполнения обязательств, низкий платежеспособный спрос населения, но стратегически это был важный шаг, и результаты сегодняшнего дня доказывают правильные решения.

Финансирование этих предприятий позволило развить в кооперации и другие сегменты: производство строительных материалов, оказание услуг строительным компаниям. Что касается факторинга, наш банк начал развивать одними из первых в 2007 году, и сейчас тоже предлагаем реверсивнный факторинг и классический. Это более дорогой кредитный продукт, но для многих организаций это эффективный инструмент развития.

К сожалению, западные методики и доверие между контрагентами и клиентами действительно имеет другую правовую основу и, соответственно, уровень культуры по сравнению с теми, которые сложились у нас в России. Западные методики нам практически не подходят, их необходимо умело адаптировать под условия правового поля России. Например, на Западе или в развитых странах невозможно при условии кредитования банком производить какие-либо действия с акционерами, с капиталом либо открытием новой организации. В России возможны выведение активов и продажа акций и долей и т. д., создание фирм-«однодневок» и фиктивное банкротство или, не уведомив банк, можно вообще закрыть организации и фактически продать все имущество поручителя за небольшой срок и даже задним числом, а целесообразность поручительства остается ничтожным. И таких примеров на практике много.

Вадим Кашафутдинов: — Слово Александру Васильевичу Жабину. Как вы считаете, каковы сегодня условия успешного ведения бизнеса?

Александр Жабин, генеральный директор Инструментального завода «Сибсельмаш»: — Ирина Николаевна после долгого выступления пришла наконец к основному вопросу, который включен в повестку дня: причины и факторы, позволяющие развивать бизнес, и то, что мешает этому развитию. По моему мнению, первый фактор — это эффективный менеджмент, второй — уровень образования, третий — специалисты, четвертый — рабочие, следующий — власть, от которой ждут просто невмешательства в специфические дела бизнеса и, может быть, помощи в своем направлении. Действительно, менеджмент начиная от головы — заместители, маркетинг, экономисты, технологи, конструкторское бюро — определяет успех предприятия. Один из руководителей СССР правильно сказал: «Кадры решают все». Рядом с этими специалистами должен быть хороший финансовый блок, который просчитывает риски, который мог бы с Ириной Николаевной договориться. Она, правда, рассказывает, что кредиты выдаются под 8% — это вызывает серьезное недоверие при ставке рефинансирования 8,25%.

Должны помогать дешевые деньги, но у нас дешевых денег нет. Сергей Николаевич нам помогает, если рентабельность 1%. Но буду ли я с рентабельностью 1% брать у вас деньги под 15%? Конечно, никогда. Мешает также и инфляция. Я уже третий год не увеличиваю цены. А мне нужно людям платить заработную плату. Даже слухи о повышении цен на бензин, о посевах, о пожарах мешают.

Однозначно помогают бизнесу обучение и переобучение кадров. Кроме всего прочего, важно создать в коллективе такой, как ранее говорилось, социально-политический климат, когда все готовы идти в одну сторону — сторону развития. Не так давно у нас на заводе был период разработки нового станка, была перспектива, но не было денег на окончание работ. И я собираю собрание, говорю: «Ребята, вот такое дело: потерпите, месяц не буду давать зарплату?». Потерпели — и теперь все в порядке, заработок-то приличный. Это менеджмент, это обстановка, это кадры, это образование.

Ну и последнее — это оборудование. Например, сегодня мы запускаем новый станок. Раньше были разные машины для разных штампов, а в этот мы в 3D вводим данные, и он сам определяет, какой резец используется, сколько будет проходов. Кнопку нажали — и получилось. Все, что я перечислил, и помогает быть успешными предприятию. А если сапоги начнет тачать пирожник, то будет не очень хорошо.

Сергей Сёмка: — То, что сказал Александр Васильевич, верно даже не столько о бизнесе, сколько о жизни.

Александр Жабин: — Бизнес и жизнь для нас одно и то же.

Ирина Демчук: — Небольшой комментарий по себестоимости банковских ресурсов. В настоящее время у всех клиентов есть понимание, что она складывается на основании учетной ставки ЦБ РФ. Однако учетная ставка — это больше индикатор для налогообложения предприятий, хотя должна закономерно отражать и инфляционные процессы. В конце 2010 года мы прогнозировали рост учетной ставки до 13% в 2011 году. Это связано с уровнем инфляции, который сейчас превышает 7,5%, что уже озвучено правительством России.

Фактически происходит удерживание инфляции, но не связанное с экономическими процессами. Основные тенденции связаны с необходимостью создания условий развития бизнеса и сдерживания роста ставок по кредитованию, хотя плавный рост уже происходит — как учетной ставки, так и ставок по кредитам. Средневзвешенную стоимость ресурсов банков формируют вклады населения. По вкладам населения на сегодняшний день разброс ставки тоже очень большой, в нашем банке это 7,5%, другие банки предлагают и 10% годовых.

За последние два года в банки пришел довольно большой приток вкладов населения, хотя если говорить в целом о России, это небольшая доля. Общий кредитный портфель в целом в России — 23 трлн рублей, а вкладов чуть более 8 трлн рублей. Это и объясняет отсутствие в стране длинных долгосрочных ресурсов, а основная масса вкладов, как правило, размещается на 1 год. Ресурсы до востребования, которые и формируют переликвидность в банковской системе, нельзя использовать на долгосрочные вложения. Поэтому и происходит трансформация из коротких ресурсов в длинные. Неоднократно обращаем внимание всех контрагентов, что это история формирования банковской сферы в России с 90-х годов. Конечно, нужно сегодня многое менять именно в банковской системе, поэтому происходят процессы слияния и поглощения банков. На наш взгляд, поглощения и слияния банков не дадут толчок развитию промышленности. Но эти тенденции в перспективе будут идти активно и капитализировать банковский сектор. Были случаи, когда мы отказывали в предоставлении кредитных ресурсов, убеждая собственников, что им не нужен кредит, и они сегодня нам говорят спасибо, что мы их убедили и предотвратили в перспективе банкротство предприятия и даже потерю бизнеса. Конечно, только эффективный менеджмент, разумность и осторожность в сочетании со всеми факторами, которые были озвучены: вот основополагающие факторы успеха.

Вадим Кашафутдинов: — Алексей Борисович Ковалев, мне кажется, перечисляя факторы успеха, на первое место поставит кадры и персонал.

Алексей Ковалев: — Я представляю ОАО «Катод», это уникальная компания. Это замечательный образец инновативной компании. Конструкторскому бюро при заводе «Экран» — 51 год, а производственным предприятием «Катод» стал в начале 90-х годов. Владимир Ильич Локтионов, владелец и генеральный директор, изменил судьбу предприятия, учитывая три важнейших фактора.

Во-первых, потребности покупателя. Гражданским и военным, в России и за рубежом нужны качественные, надежные электронно-оптические преобразователи — основа приборов ночного видения. Мы научились делать такой высокомаржинальный продукт, который позволил собственнику инвестировать, а предприятию — развиваться. ОАО «Катод» является одним из двух мировых производителей, выпускающих серийно ЭОПы 3-го поколения.

Во-вторых, рынку, потребителям постоянно необходим новый, более совершенный продукт, поэтому предприятие прикладывает значительные усилия для обновления линейки предложения. За 2008–2011 годы на 25–30% улучшены технические параметры выпускаемой продукции, появились новые уникальные разработки, например, многоанодные фотоэлектронные умножители на основе микроканального усиления для экстренного обнаружения и вычисления координат ракетных средств поражения в системах защиты авиационной техники.

Чтобы делать новый продукт, заводу пришлось научиться делать специальное сложное технологическое оборудование. Итак, инвестиции в производство уникальных установок высоковакуумного переноса, в другое оборудование были сделаны вовремя, что и позволило уверенно развиваться в кризисные годы, обеспечить рост производства в будущем. Научившись производить оборудование, ОАО «Катод» выполнило контракт по поставке комплектной технологии за рубеж, совместно с ФГУП «Рособоронэкспорт» построен завод по производству ЭОП 2-го поколения во Вьетнаме. Руководство завода подчеркивает, что всю свою повседневную деятельность мы должны соизмерять с долгосрочными целями: как, с кем, на каком оборудовании мы будем работать завтра и послезавтра.

В-третьих, и здесь я согласен со всеми выступавшими, важны инвестиции в кадры, в персонал. «Катод» выжил и получил импульс к развитию, потому что сохранил блестящую плеяду инженеров-разработчиков и конструкторов, представителей советского военно-промышленного комплекса. Они учат и готовят молодых специалистов, руководство предприятия настаивает на том, что вложения в новые кадры (обучение, мотивирующая заработная плата, жилье, программы медицинской помощи) обязательно окупятся, деньги, затраченные сегодня, принесут отдачу, создают предприятию значительные конкурентные преимущества.

Относительно вопроса о том, чем региональная власть может помочь бизнесу. Пример ОАО «Катод» показывает, что бизнес эффективно развивается без прямой финансовой поддержки, он рассчитывает на собственные силы. А от органов власти ждем вложений в инфраструктуру региона. Мы привлекаем на работу молодых специалистов, выбираем лучших выпускников НГТУ, ТУСУРа, СГГА, обеспечиваем их развитие в высококлассных профессионалов. Но мир открыт, молодежь может выбирать место применения своих сил и талантов. Мы много ездим по миру и России, видим хорошие примеры развития городов: Пермь, Казань, Красноярск. Задача власти — сделать область и город привлекательным для проживания, гуманизировать среду.

Мы условились говорить только о хорошем, поэтому, чтобы подытожить, скажу просто: город должен быть чище, дорожная и тротуарная сеть — надежнее и лучше, детские сады и услуги здравоохранения — доступнее, внешний облик общественных зданий и сооружений — ярче и наряднее. Понятно, что эти задачи общие, но убежден, что это нужнее городу, чем точечные финансовые инвестиции или льготы отдельным предприятиям. Бизнес эффективно работает, предприятие платит налоги, эти средства должны тратиться с отдачей.

Юрий Левчук: — Заодно хотел добавить по инвестиционному климату. Еще в 2010 году весной у меня был сделан проект по строительству нового цеха, в технических условиях по энергосистеме своих собственных мощностей не хватает, нужно было разделить на два объекта, жду пятый месяц, не могу провести экспертизу проекта. Хотя уже подпольно начал строить, залил фундаменты, но выйти из земли не могу, потому что документов нет. Меня уже четыре раза штрафовали за самовольное строительство. Вот так. Структуры монополистов они живут своей жизнью, электросети, в частности.

Сергей Сёмка: — Все-таки мы переходим к негативу…

Юрий Левчук: — А что делать? Вот взял бы я кредит, если бы не почувствовал что упрусь в бюрократическую проволочку, и те деньги, которые я вложил в металлоконструкции, будут у меня лежать. Как бы я потом их отрабатывал? Цех площадью 5000 кв. метров прибавил бы нам в развитии, но уже больше чем на год я его «заморозил». А деньги вложены. Я оборудование купил немецкое, наверное, на 80 млн рублей, а ставлю его в цех 1956 года постройки, который может рухнуть. Вот в таких условиях работаем.

«Континент Сибирь» № 20 (713), 27 Мая 2011 года



Comments are closed.

Так же в номере