Главная » Авто » «Когда тот или иной автобренд находится в руках одного дилера, это приводит к стагнации»

«Когда тот или иной автобренд находится в руках одного дилера, это приводит к стагнации»

Группа компаний «МАКС Моторс» как никакая другая использовала все возможности прошедшего кризиса и слабые стороны своих конкурентов. За последние три года она стремительно получила восемь новых дилерств вдобавок к трем имевшимся ранее. Это позволило ей стать самым крупным авторитейлером Сибири по портфелю представляемых брендов. Однако топ-менеджмент группы компаний вплоть до сегодняшнего момента не давал развернутых интервью СМИ. О технологиях управления крупным бизнесов сферы авторитейла, своей управленческой и кадровой политике, а также планах по дальнейшему развитию корреспонденту «КС» АЛЕКСАНДРУ МЕСАРКИШВИЛИ впервые рассказал коммерческий директор ГК «МАКС Моторс» АНДРЕЙ БРЫЛЕВ.

ГК «МАКС Моторс» — официальный дилер Jaguar, Land Rover, Subaru, Mazda, Mitsubishi, Ford, Volkswagen, УАЗ, «Русские Автобусы», а также утвержденный кандидат в официальные дилеры Skoda, Renault и «АвтоВАЗ» в Новосибирске, дилер Mazda и УАЗ в Омске, а также УАЗ в Томске, Красноярске и Минусинске. Свой бизнес группа компаний начинала в 1990 году с торговли автомобилями УАЗ в городах Сибири (под брендом «Новосибспецпроект»). По итогам последних трех лет «МАКС Моторс» стал самым динамично развивающимся, а также самым крупным по величине портфеля автодилером Сибири. Инвестиции в открытие автосалонов группой компаний в течение 2009–2012 годов оцениваются «ФИНАМом» на уровне $13–23 млн. Собственником группы компаний, по данным «СПАРК», является ее основатель Владимир Сафронов.

Бурный рост и его «краеугольные камни»

— За последнее время ГК «МАКС Моторс» стала самым динамично развивающимся автодилером Сибири, продемонстрировав самые высокие показатели прироста портфеля. В свое время многие участники рынка сомневались, что все эти амбициозные планы реализуемы. Тем более что стремительная экспансия невозможна без существенных капиталовложений, квалифицированных кадров и решения проблемы масштабируемости бизнеса. Как вы преодолевали эти проблемы и за счет чего вам удалось расти такими темпами?

— Прежде всего стоит сказать, что выбранная нами стратегия развития направлена не на получение скорейшей прибыли от всех запускаемых проектов, а на то, чтобы в максимальной степени удовлетворить потребности клиентов. Основная динамика нашего развития говорит о том, что на практике такой подход приносит свои плоды. Мы ориентируемся на запросы наших клиентов и в ответ на это разрабатываем и внедряем программы. Вся наша стратегия ориентирована на высокую степень участия и внимания к клиенту. И это одна из важных составляющих того, что нам удалось добиться. Остальные факторы — это, пожалуй, стремление, желание, удача.

Наращивание портфеля брендов отнюдь не связано с тем, что у нас была какая-то четкая оговоренная планка по тому, сколько марок нам надо иметь, и мы шли к этому показателю любой ценой. Напротив, мы проводили анализ рынка, исследовали продажи тех или иных марок в регионе, их доли на рынке, выявляли, что по некоторым моделям существует определенный дефицит или ажиотаж, и исходя из этого принимали решение о появлении в нашем портфеле того или иного бренда. Более того, мы пока не берем марки, которые неинтересны сибирякам. Ведь не секрет, что на рынке есть бренды, которые не оценены или не испробованы на вкус сибиряками. Возможно, они со временем появятся в нашем портфеле, однако пока мы ориентируемся на то, что востребовано.

— Топ-менеджер одного из крупных автодилеров Сибири, анализируя ситуацию с бурным развитием «МАКС Моторс», говорил о том, что, активно пополняя портфель всеми возможными брендами, которые к тому же конкурируют друг с другом, вы отнимаете сами у себя покупателей и тем самым не получаете должную «отдачу» от каждого бренда в отдельности. Что вы можете возразить на такую позицию?

— Очень сложно согласиться с такой позицией, так как отсутствие в том числе и внутренней конкуренции — это не просто индикатор бездействия, но и два, а то и три шага назад в развитии. Когда сотрудник находится в конкурентной среде и постоянной активности, то, имея одинаковый портфель инструментов внутри холдинга, он начинает повышать свой уровень образованности, чтобы суметь донести до человека особенности бренда. Такая конкуренция не вредна, а полезна. Наши сотрудники начинают не говорить шаблонами типа «объем багажника», а самостоятельно разбираться в автомобилях, выявлять их отличительные черты. Степень готовности наших сотрудников в умении преподнести какой-нибудь нюанс автомобиля как положительный растет с каждым днем. При этом мы запрещаем своим работникам говорить клиентам плохо о компаниях-конкурентах, других брендах. Сотрудники нашей компании должны доносить преимущества своего бренда, отличительные черты, но никак не унижать достоинства других брендов, поскольку такое поведение говорит о степени неготовности, необученности. Тем самым мы даем потребителю право выбора, не ограничивая его одним брендом. Исходя из этого задача наших сотрудников — помочь клиенту подобрать себе нужный автомобиль. То есть надо дать человеку максимально полную информацию, чтобы он, к примеру, мог сравнить Mazda и Ford.

Поэтому, безусловно, у всех руководителей своя стратегия, свой опыт, но я не думаю, что озвученная позиция применима с оценкой плохо или критично. Напротив, хорошо иметь портфель брендов, позволяющий клиенту определиться с нужным автомобилем, а не бегать по городу и консультироваться в 5–10 местах, чтобы принять решение. В этом состоит элемент поощрения. И если бы озвученная вами позиция имела место на практике, то наши салоны Ford и Mazda никогда не располагались бы на одной территории.

— Сейчас в портфеле «МАКС Моторс» только два премиум-бренда — Jaguar и Land Rover, хотя у ближайшего конкурента — «СЛК-Моторс» — есть и Lexus, и Porsche, и Volvo, и Audi. А у вас гораздо более сложные в премиум-сегменте бренды. Намерены ли вы расширять портфель представляемых премиум-брендов или же «МАКС Моторс» сознательно концентрируется на покупателях только в широком массовом сегменте рынка? Удовлетворены ли вы развитием бизнеса по Jaguar и Land Rover?

— У нашей группы компаний есть приоритеты по очередности развития. Мы не забываем о премиум-сегменте, и безусловно, интерес и к этому направлению есть.

Если Land Rover был бы неинтересен дилерам, то салоны этой марки не открылись бы ни в Кемерове, ни в Барнауле, ни в более мелких городах Сибири. Я не думаю, чтобы дилеры выразили заинтересованность в Land Rover, если бы не оценивали степень интереса сибиряков к этой марке.

Что касается Jaguar, то он всегда был эксклюзивным брендом с особой клиентской аудиторией. Владелец автомобиля этой марки демонстрирует свой вкус и, можно сказать, является более выразительным участником дорожного движения. Говорить о том, что мы возлагаем какие-то надежды на огромные продажи Jaguar, было бы неправдой. Этот бренд — это определенная степень ориентированности на клиента. В любом городе присутствуют люди, которые хотят себя эмоционально выразить, — именно на них мы и смотрим. Конечно, на каком-то этапе мы могли бы отказаться от Jaguar, но этим мы бы проявили непоследовательность. Подход «поскольку вас мало, вы нам неинтересны, и мы не будем вами заниматься» некорректен. Мы не строим суперамбициозных планов по объему продаж Jaguar, но у нас есть определенная ниша на рынке, сформировавшийся сегмент клиентов. Мы несем ответственность за степень удовлетворенности людей — приверженцев марки Jaguar. Я знаю, что многие автодилеры боятся этого бренда. Они считают, что все открываемые центры должны быть высокодоходными, иначе это не бизнес. Но здесь же применяется другой подход, заключающийся в ориентации на развитие бренда в Сибири и удовлетворение клиентов. Если бы их совсем не было, то было бы не с кем поговорить. Пока хоть один клиент Jaguar останется в Новосибирске, мы будем присутствовать на рынке с этим брендом.

— «МАКС Моторс» недавно купила автодилерский комплекс на Дачной и салон на Добролюбова. Многие участники рынка считают, что проще построить собственный салон, чем покупать чужие салоны, которые имеют высокий ценник, построены не полностью по стандартам производителей и могут иметь крайне негативные ассоциации с прошлыми дилерами, занимавшими площадку. Особенно это касается автокомплекса на Дачной и скандала с компаниями «Престиж Авто» (Audi) и «Транзит Сервис» (Skoda). Не боитесь ли вы ассоциаций с прежними дилерами, особенно с учетом того, что собираетесь продавать на Дачной Skoda? Вообще, с чем связано решение о покупке этих салонов?

— Покупка салонов связана с плановым развитием нашей группы компании. Мы в этом смысле менее подвержены стереотипам и суевериям, не воспринимаем эти площадки как «заколдованные места» и не исключаем их для себя. Автокомплекс на Дачной рассматривался нами не как бренд, а лишь как территория присутствия в городе. У нас есть трезвый расчет, экономическое обоснование, элементарное планирование. Мы развиваемся не только через строительство новых салонов, но рассматриваем предложения по имеющимся площадям, и я считаю, что это нормальный элемент развития компании.

В любом случае мы серьезно работаем над позиционированием группы «МАКС Моторс» и хотим, чтобы нас воспринимали не как дилера на такой-то площадке или дилера такого-то бренда, а как группу компаний со сложившейся репутацией. А это, кроме слогана, должно гарантировать определенное качество обслуживания, уровень взаимодействия с клиентом. Я понимаю, о каких опасениях вы говорите, но если мы способны донести нашему клиенту свою миссию, культуру общения, то местоположение не будет оказывать такого влияния. Безусловно, у людей есть определенные стереотипы. Любой рынок пережил кризис, и к сожалению, были и случаи недобросовестного поведения дилеров, оставившие у людей крайне неприятное отношение к автобизнесу. Но я думаю, что если хоть раз клиенты обслужились у нас, общались с нашим персоналам, им будет легче отказаться от стереотипов.

— Когда вы купили автокомплекс на Дачной, компании «Премиум Карс» — официальному дилеру Subaru в Новосибирске — пришлось покинуть салон и искать себе новую площадку. А как обстоит ситуация с другим арендатором площадки — «СЛК-Моторс»? Договорились ли вы с вашим конкурентом или пока преждевременно что-либо утверждать?

— Я не хотел бы комментировать вопрос, так он касается сугубо коммерческих отношений между двумя игроками рынка.

— С чем связано то, что изначально вы выбрали для Skoda площадку на Станционной, но потом переиграли в пользу Дачной, где изначально и торговал этой маркой прошлый дилер — «Транзит Сервис»?

— Всегда возможны какие-либо корректировки местоположения салона. Представительство Skoda высказывало свои предпочтения по «географии» расположения салона, имея в этом вопросе богатый опыт по России. Обоюдно нами была выбрана площадка на Дачной. И сейчас мы ведем работы по ее реконструкции.

В целом, безусловно, нам приходится бороться с различными стереотипами. Например, во время недавней трагедии в Японии мы были вынуждены покупать дозиметры и ставить их в салонах, что было связано с тем искусственным ажиотажем и нездоровым резонансом, который был создан на рынке, причем представителями отнюдь не японских брендов. Это было не просто некорректно, но и неэтично. Все ведь знали, что японские заводы приостановили отгрузку автомобилей, пока не проверили, что стихийные бедствия не нанесут урон их продукции. Кроме того, автомобили проверяли на уровень радиации и на таможне. Тем не менее был сильный эмоциональный всплеск, который, к счастью, не повлиял на продажи.

— «МАКС Моторс» по большинству своих брендов становилась вторым дилером, а вот Volkswagen изначально был вашим первым «иномарочным» брендом. И вот в отношении него имела место обратная ситуация с появлением второго дилера в лице федеральной компании «Автомир». Приход этой компании не остался незамеченным, и этот игрок рынка ведет агрессивную маркетинговую и ценовую политику по Volkswagen. За счет чего вы планируете конкурировать с новым участником рынка? И насколько связано с этим процессом то, что у вас полностью сменилась команда управленцев по Volkswagen?

— Появление второго дилера по Volkswagen не стало для нас сюрпризом, не взывало паники и дискомфорта. ГК «Автомир» мне знакома — мы с ней общались и на московском рынке, и на новосибирском. Стратегия этого игрока нам понятна, и мы со своей стороны готовы к конкуренции. Мы не меряемся ценниками с конкурентами и никогда не будем участвовать в демпинговых войнах, заманивании клиентов постоянным опусканием цен. У нас заранее прописаны все маркетинговые решения, и нашим ориентиром является плотное общение с клиентом.

С открытием «Автомира» мы не потеряли клиентов, напротив, наша база только растет. Мы рассматриваем нового дилера Volkswagen не как конкурента, а как нашего партнера, задающего нам темп и держащего нас в тонусе. Он не дает нам возможность опустить руки и стоять на месте, заставляет нас думать, при этом широко смотреть на вещи, а не ходить не в солнечных очках. Ситуация, когда у клиента нет выбора, где обслуживать автомобиль, дает дилеру расслабленность. И я благодарен своим коллегам, которые не испугались конкурента, а наоборот, «сгруппировались» и собрались с силами. Что касается команды, то мы действительно сменили ее и нашли людей, которые в большей степени соответствуют нашим ценностям и уровню удовлетворенности.

Хочу отметить, что сам салон марки Volkswagen претерпел ряд серьезных изменений по части организации. Место руководителя отдела продаж отныне расположено так, чтобы он мог видеть взаимодействие продавцов с сервисными специалистами. Кроме того, сам клиент не должен чувствовать себя потерянным. Необходимо, чтобы знакомство с сервисом проходило у него так же просто, как с соседом по лестничной клетке.

— Тем не менее в тех же Омске и Красноярске Volkswagen доверил право открыть вторые салоны своим текущим дилерам, а вот в Новосибирске нашел второго партнера…

— Когда тот или иной бренд находится в руках одного дилера, это приводит к стагнации. Нельзя фантазировать больше, чем тебе дает жизнь. Если от тебя ничего не требуется, то ты не способен что-то придумать и сделать. Конкурировать по неценовым критериям приятно, так как это дает возможность развиваться. Поэтому наличие второго дилера — это достижение. Более того, у нас нет предубеждений в отношении конкурентов — мы встречаемся и общаемся с ними.

— Недавно вы подписали протокол о намерениях с «АВТОВАЗом». С чем связано решение пополнить портфель брендом Lada, тем более что вы станете шестым дилером марки? Известно ли уже, где будет располагаться салон марки?

— Вопросы по нашим новым брендам и по дальнейшей политике компании, как мне кажется, более правильно комментировать собственнику — Владимиру Николаевичу Сафронову.

От себя я могу сказать, что за теми или иными решениями всегда стоит определенный анализ, поэтому они не могут быть спонтанными. Если бы мне раньше рассказывали, что направление УАЗа может быть интересным и эмоциональным, я бы, наверное, не поверил и улыбнулся. Я бы не стал спорить с человеком, но остался бы при своем мнении. Когда я окунулся в этом с головой, я убедился, что заниматься УАЗом действительно интересно и эмоционально. Благодаря этому бренду я научился таким инструментам и технологиям, которые я вряд ли почерпнул бы где-то в другом месте. Поэтому во всем есть своя специфика, «изюминка», и отечественные бренды, будь то УАЗ или Lada, вызывают у меня симпатию, заинтересованность.

— В настоящее время салоны «МАКС Моторс» располагаются в разных местах города, хотя многие мультибрендовые дилеры локализуют свои салоны на территории дилерской деревни. По словам участников рынка, вы рассматриваете возможность строительства двух дилерских деревень и уже выкупили земельные участки под это. Так ли это?

— Этот вопрос целесообразно адресовать собственнику группы компаний. В целом же можно сказать, что в Новосибирске, безусловно, во-первых, есть бренды, которые пока просто не представлены. Во-вторых, есть марки, которые не удовлетворяют клиентским запросам. В-третьих, некоторым брендам просто не помешало бы иметь двух дилеров. Так что у Сибири все еще впереди. В любом случае человек ищет места обслуживания, где он будет чувствовать, что его услышат.

— На ваш взгляд, созрел ли новосибирский рынок для того, чтобы иметь троих дилеров по тем или иным брендам? Например, KIA должна прийти к этой ситуации уже в этом году…

— Рынок к этому придет, когда появится дефицит обслуживания, и сервис автодилеров не сможет «переварить» на своих мощностях увеличившийся объем продаж. Текущие показатели пока этого не требуют. Пока ритейлеры на новосибирском рынке справляются с теми запросами клиентов, если не брать априори сугубо дефицитные модели. В дальнейшем же, как я считаю, приоритет будет не за продажами, а за сервисом.

— Многие участники рынка отмечают, что в составе акционеров «МАКС Моторс» есть федеральные инвесторы, и именно поэтому компания развивается так бурно и активно. Соответствует ли эта информация действительности или это просто домыслы участников рынка?

— Этот вопрос целесообразно задавать собственнику группы компаний. В целом же хочу отметить, что когда рынок не знает нюансов по какому-либо вопросу, он их дополняет исходя из своего опыта и взглядов. Если бы о нашей организации не было домыслов, комментариев, можно было бы считать, что она не просто находится в стагнации, но и незаметна. А когда такие суждения имеют место, значит, «МАКС Моторс» интересна рынку, вызывает опасения как конкурент. При этом любой руководитель, любой наш конкурент вправе делать заявления, которые считает для себя нужным делать.

За пределами Новосибирска

— «МАКС Моторс» представлена не только в Новосибирске, но и в Омске, а также в других городах Сибири. Как вы решаете проблему управления удаленного бизнеса? Многие дилеры считают это сложным и не решаются выходить в другие регионы со своими брендами, даже если имеют выстроенные модели бизнеса и финансовые возможности…

— Наша организация представляет собой не отдельные разрозненные компании под брендом «МАКС Моторс», а централизованную структуру с единой иерархией. Все бизнес-процессы, которые разрабатываются и ведутся, «генерятся» внутри управляющей компании, но с привлечением руководителей на местах, и транслируются в виде готового формата по нашим салонам. То есть по большому счету руководителям не требуется что-то додумывать, достаточно ознакомиться с документами и применить модель, которая там прописана. Если кому-то что-то не понятно, то у нас всегда есть человек, отвечающий за проект, готовый выехать на место и помочь. Я, например, бываю в Омске пару раз в месяц, чтобы визуально контролировать выполнение процедур и процессов, транслируемых из Новосибирска. Мы постоянно находимся в диалоге, общаемся по видео-конференц-связи. У нас исключена модель, при которой люди боятся связаться с директором. Они могут позвонить даже по личным проблемам, попросить помощи. Поэтому люди воспринимают информацию сверху не как «пинок», а как инструмент к действию, который поможет им лучше построить взаимодействие с клиентом. Безусловно, есть определенные вопросы, связанные с тем, что Новосибирск сильно отличается от Омска в плане общения или восприятия клиентом официальных дилеров. Когда мы запускали Mazda в Омске, меня безумно удивило, что информационная активность СМИ в городе была низкой. Поэтому у города есть свои особенности, и мы стараемся брать там сотрудников с местным менталитетом. Наш управляющий там — омич, руководитель сервиса — тоже. То есть это люди, знающие свой рынок и способные построить нормальный уровень диалога со своими клиентами. Поэтому в целом я не могу сказать, что у нас возникают вопросы с удаленным управлением бизнеса в Омске — процесс абсолютно рабочий, управляемый, контролируемый. И слава Богу, нет каких-то «подводных камней».

— Есть ли у вас планы расширять число представляемых брендов в Омске и выходить в другие города Сибири? Или у вас есть четкие приоритеты, что вначале необходимо извлечь максимум возможностей из Новосибирска, а потом приниматься за соседние регионы?

— Если посмотреть карту Сибири, то не возникает вопросов, что этот регион очень заметен на фоне других. Наше активное развитие в Новосибирске, безусловно, не исключает аналогичные шаги в других регионах Сибири, в том числе и в Омске. Мы ведем работу в плане комплексной оценки эффективности региона, и исключать симпатию к дилерству того или иного бренда в отдельном городе было бы неправильным.

— Все импортеры твердят, что в Сибири заложен огромный потенциал и значительные перспективы, но стоит заглянуть в данные АЕБ или «Автостата», чтобы увидеть, что некоторые другие регионы на практике все же «выстреливают» лучше…

— Вы же выступали с докладом на конференции на «Автосибе» и владеете кое-какими цифрами. За последние годы увеличение динамики продаж автомобилей в России больше всего затронуло Сибирь и дошло до показателя в 40%, хотя даже 20% уже считается выдающейся цифрой. Да, то, что вы говорите, имеет место, но это связано с доступностью праворульного рынка. Сибирь и Дальний Восток — это два региона, которые в колоссальном объеме владеют парком праворульных машин. Для этого не надо смотреть статистику, достаточно прокатиться по городу. Скорее всего, это связано с коммерческой доступностью транспорта, легкостью ввоза и долгого отсутствия политики по его ограничению. В Москву раньше тоже стихийно импортировали BMW и Mercedes-Benz из Германии, потом этот канал перекрыли, и люди стали ввозить французские машины — Renault, Peugeot. Изначально приоритет всегда отдается цене, но в Сибири этот стереотип уже уходит на второе место — люди начинают оценивать наличие запчастей, качество обслуживания. В течение 3–5 лет правый руль будет вытесняться, так как автомобили российской сборки, например, Renault, Volkswagen, Ford, будут занимать сильные позиции. Многие эксперты прогнозируют в Сибири рост рынка вплоть до 2018 года, поэтому нам этот регион более чем интересен. И отрадно, что уже сейчас от многих клиентов можно услышать, что праворульные машины небезопасны, неудобны. Я не умаляю достоинств таких автомобилей, но когда человек для обгона на трассе вынужден ложиться на переднее сиденье, это реально сложно.

«Клиентоориентированность» как вектор развития

— О какого рода программах клиентоориентированности идет речь в вашем случае?

— В каждом нашем подразделении отныне есть специальные менеджеры по работе с клиентами. Это, конечно, не инновация, но дополнительный шаг навстречу тому потребителю, на которого ориентирован автобизнес. Кроме того, мы предоставили клиентам услугу бесплатного эвакуатора для всех наших брендов в черте города — от УАЗа до Jaguar. Достаточно позвонить оператору сервиса и сказать, где находится автомобиль. Также нами запускается ряд проектов по технической помощи на дорогах. Если у клиента зимой не завелась машина, он нам звонит, и мы все решаем. Также мы специально создали техническую службу, чтобы клиент не чувствовал себя забытым. С понедельника у нас работает общехолдинговый форум, где можно получить консультацию любого специалиста по любому бренду. Безусловно, это не какие-то глобальные проекты, но это то, что именно мы можем предложить нашим клиентам. Отныне у него не возникнет вопрос из серии «что делать, если…».

— Для Новосибирска, возможно, такие инструменты в каком-то роде и можно считать инновационными, но в Москве с учетом более конкурентной среды такие меры применяются уже достаточно активно…

— В Москве любой человек привязан к округу, где он живет и работает. Это касается и спроса на автомобили. Клиенту интересен не столько ценник, сколько уровень отношения к нему. Когда сотрудник не реагирует на клиента, то у него вряд ли возникнет желание снова приехать в салон. Специалист дилера должен не просто выполнять свою функцию, а должен быть заинтересован в общении с клиентом. Для этого у нас работают бизнес-тренеры, программы эффективности сотрудника на месте.

Ввиду плотности рынка Москвы и сумасшедшей конкуренции на нем абсолютно неэффективно конкурировать по цене, поэтому там используются технологии с азиатского, европейского и американского рынков. Я прошел много курсов за пределами России. Американская модель была интересна тем, что там выстраиваются очень доверительные отношения продавца и покупателя, доходящие чуть ли не до братания и совместного выпивания. Это впечатляет. Ведь в России диалог между продавцом и покупателем выстраивался с определенным барьером, всегда существовала некая грань, и она чувствовалась. То есть клиент просто хотел купить автомобиль, и больше ничего. А в США все обстоит кардинально иначе. Конечно, похлопываний по спине, выражений «да хорош ты» мы не допускаем, ведь все должно быть в разумных рамках, и необходимо принимать во внимание ментальность. И хотя мы не можем перенять 100% этой практики, какие-то моменты мы берем, переигрываем с учетом региональной специфики и запускаем на рынке.

Кадры решают все

— Каких принципов в кадровой политике вы придерживаетесь?

— Мы уделяем кадровой политике пристальное внимание, так как от степени удовлетворенности сотрудника зависит и отношение к клиенту. И дело не только в обучении, но и просто в человеческих отношениях. Когда ломается барьер между руководителем направления и рядовыми подчиненными, то это отражается и на клиенте. До того момента, как директор воспринимается как небожитель, клиентоориентированный подход не будет работать. Поэтому руководители подразделений у нас ходят с «бейджами» и по шоу-рум, и по сервис-зоне. Моя дверь не закрыта — любой клиент может всегда зайти, обсудить свою проблему. Опять же, у нас работает форум, горячая линия связи с руководителем. Клиент, к примеру, может сказать: «Вы меня бесите». Почему нет? Руководитель свяжется с менеджером и выяснит причину недовольства человека. Также я как руководитель настаиваю на том, что будет преступлением, если мы будем относиться к клиентам, купившим у нас автомобиль, как к «отработанному материалу». Все дилеры ориентируются на привлечение максимального трафика, но мы перестроили свою психологию и психологию сотрудников. Человек может просто зайти в салон и спросить, как пройти куда-то, или узнать, сколько времени. Задача сотрудника — помочь ему, пообщаться. Мы же сами тоже являемся клиентами компаниями других отраслей. Можно прийти в ресторан, съесть потрясающе вкусный стейк и получить от этого удовольствие, но качество обслуживания может испортить впечатление, и мы можем уйти с настроением, что уж лучше мы бы поели дома. То же самое характерно и для автобизнеса. Поэтому у нас и проходит реструктиризация холдинга, выделяются новые подразделения, например, тот же отдел качества, инициируются другие элементарные инструменты, которые позволят отследить эффективность нашего взаимодействия с клиентом.

— Но ведь не секрет, что на рынке авторитейла с учетом бурного развития не хватает квалифицированных кадров. Более того, как показывает практика, дилеры уходят и приходят, собственники салонов меняются, а специалисты отдела продаж и руководители салонов остаются все теми же. И это вполне понятно, так как проще взять готового специалиста, чем учить «с нуля» нового. Как вы решаете этот комплекс проблем?

— Да, действительно, есть определенный дефицит кадров в регионе. Экономически нам не совсем выгодно брать готовых специалистов. Ведь у компании есть свой вектор развития, и нам комфортно учить людей с учетом наших подходов. Более того, мы знаем о своих планах и сроках их реализации, поэтому задачей HR-службы является создание некоего кадрового резерва. Мы проводим тренинги, семинары на местах, и к моменту запуска у нас есть «костяк» людей. Помимо бизнес-тренеров, у нас работают специалисты по оценке вхождения сотрудников. Каждый бренд имеет свою специфику, нацелен на особую категорию клиентов. Эта служба должна помочь специалистам стать ориентированным на свой бренд. Когда наш сотрудник с гордостью дает клиенту визитку «МАКС Моторс», что может быть лучше? Однако, безусловно, дефицит кадров имеет место, и к сожалению, иногда в условиях дефицита кадров мы вынуждены приглашать специалистов и из других регионов…

— Кстати, в последнее время в сфере авторитейла и в частности в вашей компании очень много менеджеров высшего и среднего звена из Москвы, включая и вас. С чем это связано?

— Появление здесь меня и некоторых других «топов» — это выбор собственника. Наша основная задача — выстроить новый европеизированный формат общения с клиентом, наладить бизнес-процессы так, чтобы в любых направлениях деятельности компании приоритет отдавался клиенту.

— Вполне понятно, почему собственники новосибирских дилеров хотят видеть у себя квалифицированных кадров из Москвы. Но вот с чем было связано ваше решение о переезде в Новосибирск, в менее конкурентную среду? И кстати, в каких дилерских структурах в столице вы имели опыт работы?

— Я начинал свою карьеру в группе компаний Musa Motors, потом в Major Auto — то есть в больших холдингах с региональными представительствами. Что касается моего переезда в Новосибирск, то в первую очередь это связано с самим владельцем бизнеса Владимиром Сафроновым, с которым у нас прошел интересный диалог. По сути, в Москве мне все было знакомо — и маркетинговые нюансы, которые я понимал, и сегментарность рынка. Новосибирск же стал первым городом, кроме Москвы, куда я переехал, и моим первым региональным опытом. При этом у меня был определенный интерес к Сибири. Ведь это не тот случай, когда ты уезжаешь за 100 км от Москвы. Наверно это вызвало у меня мальчишеский азарт, интерес. Когда я впервые окунулся в эту среду, для меня многое было непонятным. Приходилось акцентировать внимание на том, что, казалось бы, этого не требовало. Однако уже сейчас есть удовлетворенность от того, что приложенные усилия привели к результатам, и модель действительно складывается. Работы безумно много, и мы, наверное, не сделали и половины из того, что было запланировано. Нам предстоит еще очень много, в том числе совершенно новые проекты в сфере автобизнеса. И здорово, когда ты испытываешь кайф от всего этого. Поэтому мыслей «зачем я сюда приехал» у меня нет. Напротив, есть азарт.

— Каковы были ваши ощущения от Новосибирска после Москвы?

— Приехав в Новосибирск, я выучил новое слово «барахолка» и видел то количество новых автомобилей, которые там были. За год ситуация резко изменилась, и автомобили на вторичном рынке стали более свежими. Если они носят шильдик «Тойоты», то это «официальная» Toyota, а не та, что продавалась для внутреннего японского рынка. Для меня было откровением, что за 200 тысяч пару лет назад можно было купить праворульный автомобиль с «автоматом» и чуть ли не с полным приводом. Ценовой диапазон перешел определенную черту, и покупать старый автомобиль за 100 тысяч очень опасно в плане эксплуатации и безопасности. Проще тогда купить хотя бы «вазовскую» «классику». Хотя бы эта машина будет на гарантии в сравнении с непонятным и непрозрачным завезенным сборным праворуким автомобилем. Поэтому надо констатировать, что вторичный рынок Новосибирска меняется в значительной прогрессии. И я хочу сказать спасибо сибирякам, которые выбрали правильный вектор развития. Мне лично приятно видеть в нашем салоне девушек, которые интересуются количеством подушек безопасности, системой торможения, и я надеюсь, что чем дальше, тем активно будет меняться отношение людей к таким уже банальным вещам, как безопасность. А ведь это наша жизнь. Поэтому здорово, что люди начинают ценить такие вещи. И это очень позитивный сигнал, дающий основания рассчитывать на то, что у новых леворульных автомобилей есть огромный потенциал для развития в регионе.



Comments are closed.

Так же в номере