Главная » Политика » «Меня как заказчика интересуют прежде всего результат и стоимость»

«Меня как заказчика интересуют прежде всего результат и стоимость»

«Меня как заказчика интересуют прежде всего результат и стоимость»

С этого номера «КС» в партнерстве с «AT Consulting Сибирь» запускает новую рубрику «Управление информационными технологиями». В ее рамках ИТ-директора сибирских компаний или представительств федеральных организаций в СФО от первого лица будут рассказывать, как у них строится деятельность в сфере ИТ, как не «обжечься» при выборе подрядчиков для разных видов работ, стоит ли, по их опыту, пользоваться независимым консалтингом и аутсорсингом в сфере ИТ, как на практике сформировать команду под проект и удержать сотрудников.

Правом открыть рубрику воспользовался ИТ-директор группы компаний «Обувь России» ДМИТРИЙ КАРПЕНКО, который встретился с главным редактором «КС» АЛЕКСАНДРОМ МЕСАРКИШВИЛИ и генеральным директором «AT Consulting Сибирь» ДМИТРИЕМ ГОКОВЫМ и ответил на интересующие вопросы.

Группа компаний «Обувь России» — обувная компания, входит в пятерку крупнейших обувных ритейлеров России, лидер среднеценового сегмента обувного рынка. Группа была основана в 2003 году, головной офис находится в Новосибирске. Развивает две сети — Westfalika и «Пешеход», а также fashion-марку недорогих аксессуаров EmiliaEstra. На сегодняшний день в более 90 городах России работают более 300 магазинов «Обуви России».

Структура и функции ИТ-департамента

Александр Месаркишвили: — Дмитрий, какие функции в вашей компании закреплены за ИТ-директором? Каково место ИТ-директора в структуре компании?

— По сути, это стандартный набор функций. Прежде всего — поддержание работоспособности существующей ИТ-системы, обеспечение расходными материалами. ИТ-технологии, конечно же, присутствуют во всех бизнес-процессах компании, начиная от закупок товара и заканчивая управлением персоналом, поскольку у нас все процессы автоматизированы. Также мы участвуем во всех проектах развития компании, потому что их реализация немыслима без ИТ-составляющей. Мы открываем по 100 магазинов в год, и у нас отработана технология запуска каждой новой торговой точки — от подключения к каналам связи до установки компьютеров на рабочих местах. Также ИТ играет значительную роль в работе нашего финансового подразделения, которое отвечает за проекты продаж в рассрочку и выдачи микрозаймов.

А. М.: — А сколько сотрудников работает в ИТ-департаменте?

— 30, и наше подразделение постоянно расширяется в связи с активным ростом компании, появлением новых направлений и проектов.

А. М.: — Насколько вы автономны в принятии решений по ИТ, кому вы подчиняетесь согласно вашей организационной структуре и насколько генеральный директор вашей компании Антон Титов погружается в эти вопросы?

— Моим непосредственным руководителем является гендиректор и собственник нашей компании. Я отвечаю за разработку и реализацию ИТ-стратегии компании, планирование и исполнение бюджета, осуществляю контроль за оперативной деятельностью ИТ-подразделения. В начале года мы утверждаем план развития компании на текущий год, в соответствии с ним составляем план ключевых ИТ-проектов. Директор компании прежде всего отслеживает реализацию этих основных проектов, например, запуск CRM-системы и т. п.

Дмитрий Гоков: — Вы упомянули про план ключевых ИТ-проектов, которые отслеживает директор. Стало быть, существует определенная методика оценки деятельности подразделения ИТ в целом? Какие-то KPI, показатели, которые позволяют перевести эффективность в деньги?

— Эффективность в деньгах мы специально не обсчитываем, однако об эффективности прежде всего судим по результатам реализации тех или иных проектов. Например, после внедрения ИТ-телефонии нам удалось сократить затраты на связь в 5–6 раз.

В нашей компании KPI-система существует во всех подразделениях, и для каждого из них она связана с разными показателями. Если говорить об ИТ-департаменте, то для техподдержки это процент выполнения заявок, которые были присланы в электронном виде, для программистов 1С — это процент выполнения плановых задач.

Также мы активно собираем обратную связь от наших сотрудников, в том числе и из регионов. Для этих целей у нас создан специальный Helpdesk, там любой человек может оставить, в том числе и на мое имя, отзыв о работе ИТ-подразделения, свои комментарии и пожелания, и мы обязательно учитываем эту информацию в своей деятельности.

Д. Г.: — На сегодняшний день Россия все больше погружается в состояние рецессии, что не может не отражаться на бизнесе, который вынужден адаптироваться под изменяющиеся условия. Как это отражается на ИТ в случае вашей компании?

— С точки зрения работы ИТ-службы никакой рецессии я, к счастью, не наблюдаю. Планы нашей компании и IT-подразделения не корректируются, напротив, мы находимся в стадии активного развития, запускаются новые магазины. Более того, увеличивается численность ИТ-подразделения. Недавно мы пересматривали структуру в связи с ростом количества магазинов. Также наша компания вышла на рынок интернет-торговли, поэтому в ИТ-департаменте формируется команда, которая будет курировать эти новые проекты.

HR-политика

Д. Г.: — Насколько мотивированная у вас команда? Что вы делаете для того, чтобы ее удерживать, какие инструменты используете на практике?

— У нас, как и у большинства ИТ-подразделений компаний Новосибирска, существует одна общая проблема поиска высококвалифицированных кадров. Наша компания является достаточно привлекательным работодателем, и на наши вакансии всегда много претендентов, однако их профессиональный уровень не всегда соответствует их зарплатным ожиданиям.

Если говорить про инструменты мотивации, то, во-первых, мы поддерживаем зарплату сотрудников на среднерыночном уровне, а ведущим специалистам платим выше среднего уровня по рынку. Во-вторых, важным фактором является разнообразный опыт, новые возможности и интересные задачи. Мы берем к себе именно специалистов, которые у нас обучаются, набираются опыта, их стоимость на рынке труда растет, и впоследствии они могут претендовать на новую должность и более высокую заработную плату либо в рамках нашей компании, либо, если они захотят сменить работу, в другой организации. Наконец, в-третьих, это отличный микроклимат внутри нашей компании, который мы стараемся поддерживать и в ИТ-отделе.

Д. Г.: — Сколько процентов у вас составляет текучка?

— Текучка у нас составляет не более 5–7%, т. е. это два человека из 30, работающих в департаменте ИТ. Причем люди, как правило, уходят в еще более крупные компании, которые предлагают другой уровень задач и гораздо большую зарплату, чем у нас, и мы исходя из нашей зарплатной политики не всегда готовы предоставить столь высокий уровень оплаты труда всем сотрудникам. Однако бывают случаи, когда работники к нам возвращаются. Например, не так давно к нам вернулся системный администратор, через месяц после увольнения.

Платформа для работы

Д. Г.: — Я так понимаю, одна из важных функций ИТ в вашей компании — поддержка всего производственного, торгового процесса, и т. д. А можно рассказать, как она устроена, то есть в чем здесь ваше ноу-хау, как вы ее оптимизировали?

— Вы знаете, как ни странно, ноу-хау здесь нет, и используемая нами схема — стандартная для всех нормальных крупных компаний. У нас есть Helpdesk — первая линия, куда сотрудники компании могут обратиться, независимо от того, где они находятся, и по любым удобным каналам связи (по электронной почте, через корпоративный сайт, интернет-мессенджеры или по сотовому телефону). Также у нас есть отдел техподдержки, который работает в тот же временной период, что и магазины, включая выходные и праздники. Если для выполнения заявки, поступившей от сотрудников, компетенции специалистов техподдержки не хватает, они передают ее либо программистам (в случае вопросов, касающихся работы программного обеспечения), либо системному администратору центрального офиса, если речь о какой-то сетевой проблеме, которую они не могут решить. Кроме того, в крупных регионах есть штатные системные администраторы, которым заявки передаются напрямую.

Д. Г: — Дмитрий, правильно ли я понимаю, что у вас в компании все построено на базе «1С»?

— Да, практически все на «1С» — весь управленческий учет, электронный документооборот, управление проектами рассрочки и микрозаймов. Первый этап внедрения CRM-системы, которую мы создали для управления накопительной дисконтной системой, историей взаимодействия с клиентами, также реализован на «1С». Однако call-центры работают на базе другого продукта. В принципе, на будущее мы рассматриваем варианты использования других IT-систем, поскольку компания активно растет, проекты и задачи усложняются.

Мы понимаем, какие есть ограничения у «1С», по сути это транзакционная система, у которой пока нет устраивающей нас аналитики. Этот вопрос мы решаем просто выделением второй аналитической базы. Как только мы поймем, что «1С» перестает «тянуть» наши масштабы и объемы, мы готовы переходить на другую платформу. В качестве одного из вариантов рассматриваем решение от Microsoft на базе Dynamics AX (Axapta). Конечно, переход на новую платформу потребует значительных инвестиций, однако если от этого будет реальная отдача для бизнеса, инвестиции быстро окупятся. Хотя тут можно столкнуться с другой проблемой: для нас сейчас нелегко находить хороших программистов «1С», а если мы уйдем на другую платформу, менее распространенную, то программистов, способных заниматься поддержкой на должном уровне в Новосибирске, еще меньше. Сейчас в случае появления новых задач мы обращаемся в как в компании-партнеры «1С», так и в саму «1С» за консультацией, и они, как правило, быстро реагируют, однако при работе с международным поставщиком ПО, возможно, обратная связь не будет столь оперативной. Поэтому мы «держимся» за «1С», но как только поймем, что она тормозит бизнес, мы готовы перейти на другую платформу.

Услуги сторонних компаний

А. М.: — По каким принципам вы выбираете подрядчиков и строите работу с ними? Если вы принимаете решение о том, что, допустим, тот же сайт вы делаете не своими силами, а отдаете на аутсорсинг, то каким образом вы подходите к выбору подрядчиков, чем руководствуетесь?

— Во всех крупных проектах мы проводим внутренний закрытый тендер. Мы формулируем видение проекта и выбираем несколько потенциальных партнеров. Критериями выбора служат известность, количество и качество реализованных проектов, рекомендации клиентов. Обязательно проводим личные встречи, анализируем портфолио компании. Меня как заказчика интересуют прежде всего результат и стоимость.

Если говорить более детально, то на первом этапе мы, как правило, рассылаем запросы потенциальным подрядчикам, получаем от них прогнозный бюджет нашего проекта. При этом мы сразу же отсеиваем компании, предлагающие либо слишком высокую цену, либо слишком низкую. «Лоукостеры» встречаются нередко, и это настораживает: либо люди чего-то не понимают, либо потом возникнут допсоглашения на разные допзатраты, которые выровняют цену. Другой аргумент, который мы слышим от подрядчиков, — это то, что цены у них выше, чем по рынку, потому что «делают качественно». Но мы же не можем это проверить.

На следующем этапе мы обязательно встречаемся с потенциальными партнерами, смотрим на них и пытаемся понять их наработки и адекватность, ведь очень много проектов может срываться из-за непонимания, из-за потери коммуникации между рабочими группами заказчика и исполнителя. Если мы когда-либо имели положительный опыт работы с подрядчиком, это будет весомым аргументом в пользу сотрудничества с ним и по новому проекту. Вообще, мы нацелены на построение долгосрочных отношений с партнерами. Так, например, с консалтинговой компанией по «1C» мы работаем с самого начала внедрения этого программного продукта в нашей компании. Наш постоянный партнер дает минимальную стоимость работы специалистов, знает нашу компанию, особенности учета, поэтому ему точно нужно будет меньше времени на выполнение проекта, и мы уверены в его качестве.

А. М.: — А кто принимает решения?

— Решения принимаются коллегиально с участием руководителей департаментов. Например, систему по бюджетированию у нас заказывал финансовый директор, CRM — коммерческий. Профильный руководитель структурного подразделения в обязательном порядке участвует в согласовании, и исполнителя мы выбираем коллегиально. В целом могу сказать, что в Новосибирске не очень большой выбор среди потенциальных партнеров, с кем мы готовы сотрудничать.

Д. Г.: — Как вы относитесь к передаче каких-либо функций на аутсорсинг, например того же сall-центра? Или вы закрываете все потребности силами своего департамента?

— К аутсорсингу я отношусь вполне лояльно и с пониманием. Если говорить о минусах аутсорсинга, то для нас это фиксированная абонентская плата, которая является обязательным условием такой схемы и, как правило, зависит от количества компьютеров. С учетом того, что техника в магазинах у нас преимущественно новая, то поломки редко случаются, и по нашим подсчетам, сейчас экономически невыгодно полностью передавать вопросы оперативной поддержки на аутсорсинг. Целесообразнее держать штат поддержки, который у нас уже есть. Но не исключено, что когда-то мы придем к тому, что выгоднее будет использовать аутсорсинг.

А. М.: — Пользуетесь ли вы услугами консалтинга в сфере ИТ?

— В отличие от ИТ-компаний наш ИТ-департамент в основном ориентирован на поддержку существующей инфраструктуры. Когда мы реализуем какие-либо крупные проекты, то привлекаем партнеров, создаем совместную рабочую группу наших специалистов и представителей партнеров.

Новые проекты, которые у нас рождаются, мы оцениваем исходя из затрат времени и денежных ресурсов. При этом у нас есть два варианта — либо осуществляем проект своими силами, например, за полгода, либо привлекаем компанию-партнера и реализуем за два месяца.

При этом мы можем привлекать даже несколько партнеров, например, одного по «1С», второго — по ИТ-инфраструктуре, третьего — по сетям, и т. д. Мы считаем, что при прочих равных условиях целесообразнее отдать деньги специалистам за то, что они делают лучше.

Д. Г.: — А как у вас обстоят дела с ИТ-стратегией? Привлекаются ли для ее разработки внешние консультанты?

IT-стратегия является производной от общей стратегии компании. Раз в год на уровне руководства проводятся соответствующие стратегические сессии совместно с бизнес-консультантами. На основе общей стратегии силами ИТ-департамента формируется стратегия в сфере ИТ.

Д. Г.: — В начале интервью мы спрашивали вас про функции, которые реализует ИТ-департамент. У вас это, по-видимому, называется внутренние проекты развития. Сколько у вас таких проектов, например, с начала года? Как вы ими управляете?

— В рамках ИТ-подразделения выделяется несколько связанных функциональных направлений. На данный момент это, во-первых, интернет-технологии. Во-вторых, это поддержка учетных систем — мы сдаем отчетность как по стандартам РСБУ, так и по МСФО. В-третьих, это направление поддержки финансовых услуг нашей компании, в частности, рассрочки. Эти направления возглавляются нашими сотрудниками.

В среднем в год мы реализуем порядка 2–3 крупных проектов. Остальные проекты либо не крупные, либо речь идет о задаче, которую за два месяца можно решить своими силами. В 2014 году мы переводим свою сеть на поразмерный учет (учет товарных остатков в разрезе размеров. — «КС»). Кроме того, сейчас разрабатываем проект перехода всех магазинов на онлайн-режим работы. И наконец, мы планируем полномасштабное развертывание CRM-cистемы, активное развитие call-центров. Вот ключевые проекты, которые мы будем осуществлять в течение 2014 года.

Д. Г.: — А есть проект, которым вы лично гордитесь?

— Да, это проект продаж в рассрочку и выдачи микрозаймов покупателям. Мы начинали этот проект с нуля, когда весь учет договоров по рассрочке вели в формате Exсel-табличек — хотели протестировать, будет услуга востребована или нет. Стимулятором для развития проекта послужил кризис 2008–2009 годов, когда банки начали массово отказывать в потребительских кредитах. Однако мы фиксировали потребность в этих услугах от наших покупателей, поэтому и решили начать «кредитовать» наших клиентов своими силами. Сейчас это одно из ключевых бизнес-направлений компании, так как приносит значительную часть выручки. Система обслуживания проекта построена на базе «1С 8.2», мы создавали специальный программный модуль, адаптированный под наш продукт — обувь, так как существующие банковские решения для нас не подходили. ИТ-система работает в онлайн-режиме. В каждом нашем магазине оборудовано 2–3 рабочих места, и продавец сразу на месте оформляет договор рассрочки или займа.

Подходы к ИТ

Д. Г.: — Как вы относитесь к «облачным» технологиям? Был ли у вас опыт их внедрения?

— К «облакам» я отношусь очень хорошо. Более того, мы прорабатывали вопрос выноса наших систем хранения данных в «облако». Однако пока отказались от идеи использования «облаков», так как производительность таких систем не совсем нас устраивает. В новом офисе мы построили свой ЦОД, приобрели дизельный генератор, завели туда резервные каналы связи и закрыли этот вопрос раз и навсегда.

Д. Г.: — Входите ли вы в клуб ИТ-директоров, возглавляемый Сергеем Голубицким? Если да, то как вы оцениваете эффективность сессий, проходящих в его рамках?

— Официально я не являюсь членом новосибирского клуба ИТ-директоров, но я периодически участвую в его деятельности и приезжаю на встречи. Сессии, которые проходят в рамках клуба, на мой взгляд, полезны, но насколько, я оценить не могу. Там просто часто встречаются люди, с которыми мы вместе учились, общались, работали.

Д. Г.: — Получаете ли вы там полезную для себя информацию?

— 50 на 50. Иногда получаю, иногда нет. В последний раз мне было очень интересно послушать выступление одного из коллег на тему роли ИТ-директора в управлении компанией.



Comments are closed.

Так же в номере