Главная » Финансы » «Большой спектр полномочий — не привилегия, а насущная необходимость»

«Большой спектр полномочий — не привилегия, а насущная необходимость»

Эксперты отмечают, что круг полномочий финансовых директоров в российских компаниях постепенно расширяется. Эта категория топ-менеджеров нередко курирует не только финансовые вопросы, но и отвечает за все бизнес-процессы, происходящие в фирме. Благодаря полному пониманию ситуации финдиректора могут даже выступать в роли своеобразного арбитра, регулируя спорные моменты, возникающие в процессе работы между руководителями других дирекций компании. Какой объем компетенций может «поднять» один человек без потери эффективности? В каких ситуациях и какие источники внешнего финансирования выгодно использовать для развития бизнеса? Насколько полезны курсы повышения квалификации для финансового топ-менеджмента? На эти и другие вопросы «КС» ответил финансовый директор ГК «Холидей» РОМАН ЯБЛОКОВ.

Группа компаний «Холидей» является крупнейшим продовольственным ритейлером Сибирского федерального округа. Группа управляет мультиформатной сетью магазинов, включающей супермаркеты, магазины у дома, гипермаркеты и дискаунтеры. Выручка Группы за 2010 год составила 23 млрд руб. без НДС. На данный момент торговая сеть состоит из 199 магазинов, расположенных в пяти регионах Сибирского федерального округа: Новосибирской, Кемеровской, Омской, Томской областях и в Алтайском крае. Общая торговая площадь магазинов составляет 149 тыс. кв. м. Численность сотрудников составляет 10 300 чел.

Круг полномочий определяется объемом задач

— Роман Юрьевич, каковы компетенции финансового директора в вашей компании?

— Прежде всего, я, конечно, курирую финансовые вопросы. Это вся работа с банками: по кредитованию, РКО, эквайрингу, зарплатным проектам и т. д. В моей компетенции также было ведение проекта по размещению облигационного займа компании на публичном рынке, который сейчас благополучно погашен.

Второе — это вопросы бюджетирования: построение всех бюджетных процессов и контроль прохождения платежей по всей группе компаний холдинга, оценка эффективности работы подразделений, анализ доходов расходов и доходов. Сюда же входит оценка целесообразности инвестиционных и капитальных вложений.

Третий блок компетенций — это учет. У нас в компании выделяется два вида учета. Это налоговый, который ведется в соответствии с налоговым законодательством РФ. И управленческий, который мы выстраиваем для внутренних целей в соответствии со стандартами МСФО. Управленческий учет используется менеджментом для оценки деятельности подразделений холдинга и акционерами для оценки деятельности компании в целом. Для обеспечения ведения учета у нас создана большая и сильная служба бухучета, которая расположена в Новосибирске, Кемерове и Омске.

В сферу моей компетенции также входят вопросы юридического сопровождения деятельности компании: договорная работа, представление интересов холдинга в судах, работа с претензиями и т. д.

Также я как финансовый директор занимаюсь еще и вопросами минимизации рисков для бизнеса.

В силу производственной необходимости у меня есть право первой подписи по всем счетам. К примеру, в нашей компании генеральный директор в принципе не занимается вопросами платежей, кредитования и взаимодействия с банками. Переговоры веду либо я, либо, при заключении крупной сделки, когда необходим принцип vis-a-vis, в игру вступают непосредственно собственники компании.

— Как вы отметили, круг ваших полномочий очень широк. Вас «нагружали» ими постепенно либо такой принцип работы изначально практиковался в вашем холдинге?

— Я пришел в компанию в апреле 2002 года. Она тогда существовала в виде четырех или пяти магазинов, у которых была сложная структура собственности. Они работали под единой системой управления, но собственники у всех торговых точек были разные. Потом компания стала расти, бизнес усложнялся. В 2006 году была заключена сделка по приобретению сети «Сибириада», что увеличило объемы нашего бизнеса на новосибирском рынке. В 2007 году завершилось присоединение кемеровской сети «Кора». Все эти изменения оказывали существенное влияние на менеджмент в компании. Менялись взгляды собственников и их подходы к управлению.

Стоит отметить еще один важный факт: мы не просто покупали торговые сети. Это были полноценные сделки формата M&A. В наш коллектив вливались новые команды со своими идеями, и это тоже влияло на финансовые процессы в компании.

Финансовым директором со списком компетенций, озвученным ранее, я стал после завершения слияния с «Корой», то есть в начале 2008 года. До этого перечень полномочий был несколько уже.

— Насколько это выгодно, безопасно для бизнеса — замыкать на одном человеке столько полномочий?

— Руководитель должен иметь в непосредственном подчинении столько человек, сколькими он сможет эффективно управлять. На мой взгляд, ключевых подчиненных должно быть пять, максимум семь, и между ними распределяется весь спектр компетенций. Примерно по такому же принципу выстраивается управление в нашей компании. Я курирую финансовый блок задач. Есть другие топ-менеджеры, которые обладают всеми необходимыми компетенциями, чтобы с максимальной эффективностью выполнять свою работу.

Замкнуть все бизнес-процессы на одного генерального директора просто невозможно. Он не сможет работать. Так, в процессе взаимодействия между подразделениями мне как финансовому директору периодически приходится выступать в роли арбитра. Моим коллегам бывает сложно определить приоритеты ведения бизнеса, так как перед каждым из них стоят свои задачи и по-своему каждый из них, безусловно, прав. Поэтому мне проще посмотреть на ситуацию со стороны, и я имею такую возможность. Гендиректор должен иметь возможность заниматься основными задачами: вопросами развития компании и обеспечения эффективного процесса торговли.

Большой спектр полномочий, позволяющий оперативно принимать решения, необходим в нашем холдинге еще по одной причине. На отдельном заводе, например, перед менеджментом стоит задача сохранения темпов текущего производства и внедрения новой продукции. Предприятие стационарно и монолитно. Лидирующие торговые компании не стоят на месте. Они постоянно развиваются и растут. Например, мы планируем сейчас ежегодный рост нашего бизнеса в среднем около 25–30%. Поэтому сказать: «Все. Мы отстроили процесс работы и дальше действуем по налаженной схеме» — невозможно. Постоянно появляются какие-то новые переменные, ставятся новые инвестиционные задачи. Сейчас мы активно занимаемся стройками, продвижением нового формата дискаунтера «Холди». Объем задач постоянно расширяется, а грамотный менеджмент для их решения найти крайне сложно, что наблюдается и в Сибири, и по стране в целом. Подготовка кадров на вырост не успевает за темпами развития. Кроме того, работа по выстраиванию отношений с кредиторами тоже требует сбалансированного понимания всех процессов в компании и моделирования перспектив ее деятельности.

Таким образом, большой спектр полномочий — это не привилегия, а насущная необходимость. Если компания динамично развивается, то финдиректору приходится оценивать весь спектр вопросов и понимать любые бизнес-процессы, а также потребности всех служб и их задачи. Только при таком раскладе можно обеспечить background для эффективного развития бизнеса.

Что касается безопасности сосредоточения полномочий, то для контроля в компании есть службы безопасности и внутреннего аудита, которые позволяют генеральному директору и акционерам получать всю необходимую информацию о процессах, идущих в их бизнесе.

Количество банков-партнеров должно быть ограниченным

— Ваша компания — один из самых крупных региональных заемщиков в Сибири. В чем специфика работы с инструментами внешнего финансирования, которые вы используете для развития бизнеса?

— Прежде всего сразу скажу, что у нас нет опыта привлечения ресурсов из-за рубежа. Вначале, пока бизнес был относительно небольшим, организация привлечения зарубежных денег была достаточно дорогой, к тому же бизнес-модель продуктового ритейла, в которой мы работаем, не подразумевает валютной составляющей. Мы делаем закупки только на внутреннем рынке, и нам все равно, сколько стоит доллар или евро, так как если на товар, привезенный из-за рубежа, поднялась цена, это найдет отражение на ценниках наших магазинов и торговых точек конкурентов. Поэтому нам было невыгодно принимать на себя валютные риски, кредитуясь в зарубежных банках. В 2007-м и начале 2008 года иностранные кредиты стали доступны для нас. Но, слава богу, нам повезло, и мы не успели их использовать до кризиса.

Что касается кредитов на внутреннем рынке, то с ними мы работаем очень активно. С 2001 года мы выросли из маленького заемщика, который сотрудничал с банками по стандартным условиям (ставка, сроки, документы и т. д.), до крупной интересной кредиторам региональной компании. Это дает нам очень неплохие преимущества при получении финансирования.

Сейчас нам нужны большие кредиты, которые часто не вписываются в региональные лимиты филиалов, поэтому нам приходится общаться и с головными банками. На этом уровне, на мой взгляд, работать с займами проще. Ты получаешь возможность договариваться с банком и получать те условия, которые тебе необходимы. Чаще всего во время переговоров удается прийти к взаимовыгодному консенсусу.

— Часто ли крупным компаниям сегодня приходится менять банк-партнер? Когда это решение оправданно? В частности, в 2010 году большую шумиху вызвал ваш уход из Сбербанка в МДМ Банк…

— В 2010 году мы действительно реструктурировали почти весь кредитный портфель в МДМ Банке (из Сбербанка в МДМ Банк. — «КС» № 22 от 11.06.2010), но это была не спонтанная сделка, так как до этого времени у компании с МДМ Банком были достаточно плотные и долгие отношения. Кроме того, в тот момент этот банк сделал нам выгодное предложение, которое позволяло нам привести свой кредитный портфель в соответствие с планируемыми финансовыми потоками. Поэтому мы погасили кредиты в Сбербанке. При этом мы всегда рассматривали Сбербанк как надежный партнерский банк. После гашения кредитного портфеля мы не прекратили сотрудничество по инкассации и эквайрингу. Сейчас мы снова кредитуемся в Сбербанке и рассматриваем предложение об увеличении кредитного портфеля. Мы всегда стремимся выстраивать открытую политику взаимодействия с кредиторами.

В целом, крупные игроки, вышедшие на вершину банковского клиентского рейтинга, редко меняют партнеров. Небольшие банки как кредиторы в такой ситуации топ-заемщикам малоинтересны, так как не могут дать тот уровень ставок, которые предлагают лидеры рынка.

— Каково оптимальное количество банков, с которыми может сотрудничать крупная компания? Эффективны ли тендеры для коммерческого игрока?

— Лучше всего два-три банка, предел — четыре. Дальше уйдет эффект объема и суммы будут неинтересны для банка, то есть компания не сможет получить желаемый эффект от взаимодействия.

Когда требуются ресурсы, мы проводим переговоры с банками, объясняем, что им нужно, выслушиваем их предложения и приходим к консенсусу. Мы не сторонники тендеров, так как этот вариант привлечения кредитора для ритейлера не очень эффективен. Путем переговоров можно добиться более выгодных условий. Тендеры и аукционы более полезны для получения кредитов госструктурами, где строго определены все условия, известен заказчик и его требования, а банки торгуются за право быть победителем.

— Наблюдаете ли вы сегодня признаки недобросовестной конкуренции на рынке банковского кредитного предложения? Считаете ли вы возможным использовать конкуренцию за заемщика для снижения цены денег?

— Демпинг — это вполне нормальный процесс на высококонкурентном рынке. Но дело в том, что для банков мы не являемся мегакрупным заемщиком, за которого можно биться, принимая на себя дополнительные риски. Мы просто качественный и проверенный региональный заемщик.

Цена ресурсов для крупнейших банков складывается примерно одинаково, поэтому они не могут опускаться ниже допустимой планки. Любой шаг приведет либо к потере маржинальности, либо к увеличению рисков. Кроме того, банки очень внимательно отслеживают действия друг друга. Например, весной 2010 года мы впервые после кризиса получили от одного из банков предложение бланкового (беззалогового) кредитования.. Спустя совсем немного времени аналогичное предложение появилось в линейках кредитных продуктов других банков.

Что касается настоящего времени, то сейчас рынок очень волатилен и банки много закладывают в риски, что отражается на стоимости заимствований. Ставки начали расти. Можно сказать, что на рынке сейчас сбалансированная ситуация, его нельзя назвать ни рынком банков, ни рынком заемщиков — спрос и предложение уравновешены. При этом ситуация с ликвидностью вполне предполагает возникновение дефицита кредитования.

Облигации пока не интересны

— Насколько интересным может быть для компании такой инструмент привлечения финансирования, как облигации? У вас был опыт их размещения…

— Под моим руководством ГК «Холидей» размещала облигационный займ. Также при объединении с сетью «Кора» мы получили ее публичный долг. Собственный займ был размещен в 2007 году на 1,5 млрд рублей, эмитентом выступала компания «Холидей Финанс». Займ был абсолютно рыночный, разместился на хороших условиях. Бумаги купили порядка 50 держателей. Это было достаточно большое количество инвесторов для займа нашего объема и эмитента нашего уровня. При этом не было ни одного ключевого игрока.

В начале 2008 года мы готовились к оферте и ожидали, что к выкупу принесут около 20–30% бумаг (это стандартный объем для оферты). 7 октября 2008 года инвесторы предъявили к выкупу весь эмитированный объем облигаций … («Холидей» сохранил лицо себе и нервы инвесторам». — «КС» № 40 от 10.10.2008.) Мы попали в очень неприятную ситуацию, так как планировали привлечь в капитал инвестора, но кризис помешал планам осуществиться. В этот же период нам пришлось реструктурировать почти весь кредитный портфель — его погашение пришлось на конец 2008 года.

— Но вам удалось выйти из ситуации. Хотя, возможно, за счет не очень популярных решений… В то время в СМИ выходило много материалов о том, что вы задерживаете выплаты поставщикам?

— Да… Пришлось договариваться об отсрочках с поставщиками. («Право неплатежей». — «КС» № 41 от 17.10.2008.) В тот момент возник серьезный дисбаланс на рынке. Кто-то прекращал отгрузку, кто-то прислушивался к нашим просьбам. Вторых было больше. В итоге нам удалось сохранить хорошие партнерские отношения со всеми ключевыми поставщиками.

За кризис у нас не было ни одного невыполненного финансового обязательства. Но осень 2008 года и первая половина 2009 года мне запомнятся навсегда.

— Планируете ли вы вновь выходить на публичный рынок? Насколько он сейчас доступен, интересен для компании регионального уровня?

— Таких планов у нас пока нет. С одной стороны, облигации достаточно интересный инструмент, который позволяет привлекать средства без залогов и в достаточно крупном объеме. Но! Кредиты сейчас дешевле. Кроме того, по облигациям нет четкого понимания срока погашения. Без оферты бумаги эмитентов третьего эшелона неинтересны инвесторам, а оферта, во время которой могут предъявить к погашению большую часть займа, делает стоимость привлеченных на публичном рынке денег слишком дорогой. Впрочем, если компания намерена выходить на IPO, то ради этого стоит присмотреться к публичному рынку. Обращение бумаг на бирже позволяет эмитенту получить известность и справедливую (рыночную) оценку бизнеса.

Нам проще сегодня «сидеть в кредитах». Так легче выстраивать политику заимствований, так как ты разговариваешь с одним кредитором, а не с группой инвесторов. С банком проще общаться. Ты можешь ответить на все интересующие их вопросы, раскрыть любую необходимую, в том числе конфиденциальную, информацию. При публичном заимствовании так запросто не получится, с инвесторами ты общаешься через публикацию информации, что делает ее открытой и для конкурентов.

— Ваше мнение: насколько сейчас интересно привлекать инвесторов в бизнес?

— Для этого сейчас не самое подходящее время. Ситуация в российской экономике достаточно стабильна до президентских выборов. Что будет дальше — не может предсказать никто. По крайней мере у меня, обладающего тем объемом информации, которая появляется в СМИ, которой делятся партнеры и которую можно получить у экспертов, такой возможности нет. В такой ситуации для того, чтобы привлекать инвестора, нужно либо иметь квазижизнеспособный бизнес-проект и понимать, что без инвестора ты не обойдешься. Но даже в такой ситуации сделать это будет сложно при том оттоке капитала из России, который наблюдается. Региональным компаниям сегодня крайне сложно привлечь инвестиционные деньги.

Самообразование предпочтительнее

— Большой круг полномочий требует большого объема знаний, которые должны постоянно обновляться. Часто ли приходится повышать образование? Каким образом?

— Я закончил экономический факультет НГУ, и главное, чему меня научили в университете, — учиться самостоятельно. В силу специфики работы у меня крайне редко получается посещать какие-то курсы. В получении дополнительного фундаментального образовании я смысла не вижу. Честно говоря, считаю, что это большая потеря времени, так как все необходимые знания вполне можно укомплектовать в одно-, двухгодичные курсы, а не растягивать их на три-четыре года.

В большинстве случаев в вопросах, которые возникают, разбираться приходится самостоятельно. Не скажу, что это происходит системно, просто не хватает времени. По мере необходимости получаю хорошие консультации от специалистов нашей компании. У нас в финансовой дирекции работает сильная команда высококлассных профессионалов. Ищу необходимую информацию в Интернете, читаю книги.

—Что изучали в последнее время?

— Я понял, что мне не хватает знания бизнес-психологии, навыков ведения переговоров, где происходит столкновение интересов разных сторон. Правила игры на рынке усложняются, переговорные процессы постоянно развиваются и нужно внимательно отслеживать эти изменения, чтобы понимать, как себя ведет сидящий напротив собеседник. Понимание переговорного процесса помогает осознать, что хочет от тебя партнер, и донести до него то, что хочешь ты. Только тогда вы сможете договориться.

— Почему вы считаете неэффективными бизнес-курсы и семинары, где профессионалы аккумулируют все необходимую по каждому конкретному аспекту информацию?

— К тому, что представлено в Новосибирске, я отношусь достаточно скептически. Крайне мало семинаров, которые, на мой взгляд, могут дать необходимый мне эффект. Полезных знаний немного, а времени теряешь достаточно. Гораздо более эффективным методом получения необходимых навыков я считаю тренинги.

Чего не хватает, так это общения с коллегами из других компаний, где можно было бы почерпнуть что-то новое, поделиться опытом, узнать о тенденциях нашего сегмента рынка. Финансовые директора редко общаются друг с другом. Пересекаемся только на конференциях. Но подобные форумы часто проводятся с рекламной целью, и их организаторы хотят на чем-то заработать. Это сразу убивает интерес. Да и общение после таких мероприятий обычно ограничивается обменом телефонами. К сожалению, но у большинства финансовых директоров есть общая черта — очень мало свободного времени и много работы.

«Большая четверка» дорога, но эффективна

— Ваш холдинг провел несколько крупных сделок M&A. Можете оценить, насколько интересен финансовый консалтинг?

— Я бы разделил финансовый консалтинг на три категории. Первая — это консультации при привлечении денежных средств и работа с инвесторами. Здесь сложно обойтись без помощников. Эффективность использования этого вида консалтинга мы оценили на своем опыте, когда выходили на долговой рынок и занимались поисками финансового инвестора.

Вторая — это налоговые консультации. Они необходимы в рамках разумного, когда появляются какие-то существенные изменения в налоговом законодательстве. У нас очень сильная бухгалтерия, и обычно эту работу мы ведем самостоятельно, не прибегая к помощи сторонних специалистов.

Третья — внутренний финансовый консалтинг по финансово-бюджетным процессам. Например, настройка IT-систем. Что касается внутреннего консалтинга… В нашей компании изначально была очень сильная команда экономистов – акционеров, а сейчас сформирован грамотный коллектив, поэтому необходимости в сторонних консультантах не возникает. Кроме того практика показывает: те специалисты, которых ты приглашаешь на консультацию, чаще всего являются теоретиками и совершенно не знают, что происходит в реальном бизнесе. У нас была попытка заказать настройку бюджетных процессов в крупной консалтинговой компании. Но практически сразу мы ощутили дисбаланс в определениях, поняли, что нас совершенно не слышат и не понимают, делают не то, что мы просим, а какую-то свою «штампованно-шаблонную» нерабочую структуру. На этом все и закончилось. Мне проще посадить своего собственного проектного менеджера и озадачить его актуальной проблемой, чем делать заказ аналогичной работы на стороне.

— Кто может быть заинтересован в финансовом консалтинге?

— Он может быть полезен небольшим компаниям, у которых не хватает внутреннего ресурса для генерации идей. Он необходим, когда идет существенная перестройка бизнес-процессов и внутренними силами компания не справляется с этой работой, так как она требует отвлечения специалистов, которые загружены под завязку операционной деятельностью. Еще вариант — когда требуется объединить несколько компаний с разными идеологиями в одну, и собственники хотят получить единый центр управления. В таких ситуациях лучше нанять консультантов, чтобы те отстроили внутренние процессы в соответствии со стратегией развития бизнеса.

У нас в «Холидее» была построена модель развития бизнеса, и мы понимали, как выполнять поставленные задачи по объединению с другими компаниями. Объединяясь с «Сибириадой», мы в течение полугода после покупки сети работали параллельно, чтобы синхронизировать и выстроить единые бизнес-процессы. По «Коре» мы начали взаимодействовать по финансовым вопросам в мае 2007 года, это было до момента подписания сделки (29 декабря 2007 года), поэтому еше до начала объединения бизнеса успели изучить специфику деятельности компании и подготовились к быстрому внедрению наших технологий. Сразу получили управляемость и прозрачность финансовых потоков. Никаких консультантов со стороны мы не приглашали. Честно говоря, после полученного опыта мы сами могли бы предлагать на рынке услуги внутреннего финансового консалтинга.

— А как вы относитесь к необходимости привлечения услуг аудиторов? Вы сотрудничаете с компанией из «большой четверки», услуги которой стоят гораздо дороже, чем у рядовых игроков. Оценивали ли вы эффективность этих затрат?

— Да, компании «большой четверки» берут за свои услуги намного дороже, но они имеют возможность растить специалистов, вкладывают в их обучение большие деньги. В них работают грамотные опытные аудиторы, знающие специфику бизнеса крупных компаний и обладающие опытом для полноценной консультации. Если ты стремишься к публичности, то работа с аудиторами этого уровня абсолютно необходима. Если ты планируешь приобретать бизнес и проводишь due diligence интересующего тебя актива, то ты тоже обратишься к их услугам. Чем сильнее компания, которая его проводит, тем больше от него пользы.

Наша практика показывает, что аудиторы, изучая бизнес со стороны, обращают внимание на такие вещи, которые ты считаешь абсолютно не заслуживающими внимания. И это позволяет снизить риски, повысить эффективность бизнес-процессов. Кстати, работая с аудиторами из компаний «большой четверки», ты учишься у них, смотришь, как они работают, что и как анализируют. Потом эти технологии можно применять самостоятельно.

К сожалению, большинство российских аудиторских компаний все еще готовы поставить свою подпись под любым заключением, выгодным клиенту. Вряд ли это может принести какую-то пользу бизнесу. Ситуация меняется, но крайне медленно.

Финансовые ноу-хау

— Есть ли у вас в компании собственные разработки в сфере финансовых технологий?

— Их много. За время работы ГК «Холидей» на рынке мы разработали и внедрили в компании немало эффективных бизнес-систем. Например, у нас централизовано казначейство и финансовое управление. У нас четко структурированы все финансовые потоки от всех юридических лиц, входящих в холдинг. Все расчетные счета, расположенные в разных банках и регионах, управляются из одного места. Наша система обработки, контроля и согласования заявок позволяет четко идентифицировать все платежи (а это более 400 платежных поручений ежедневно) по отношению к их экономической сущности и целесообразности. Это дает возможность производить платежи очень быстро. Оплаты поставщикам товара происходят день в день, а прочие платежи не позднее, чем на следующий день, при крайней необходимости в режиме on-line через мою подпись. У нас внедрена система контроля дебиторской задолженности, система управления договорами, грамотно отстроены расчеты по договорам поставки и начисления по различным обязательствам.

Это лишь небольшой перечень наших ноу-хау, список которых постоянно дополняется. Они успешно работают в нашем бизнесе, помогая нам добиваться намеченных целей.

Хочу сказать: для меня очень немаловажно, что сегодня в финансовой дирекции Группы компаний «Холидей» сформирована сильная и профессиональная команда специалистов — моих коллег, которых я очень ценю и уважаю.



Comments are closed.

Так же в номере