Главная » Стратегии успеха » "Мы не боимся быть первыми"

«Мы не боимся быть первыми»

ПРОФИЛЬ — БИЗНЕС-ОПЫТ

«Мы не боимся быть первыми»

Торговый дом «Кожемякин» сегодня является одним из лидеров новосибирского продовольственного рынка. Начав в 1991 году свою историю с оптовой торговли алкогольной продукцией, компания создала впоследствии крупнейшую в регионе специализированную сеть алкогольных напитков «Крепость». По оценкам экспертов, доля «Крепости» в алкогольной рознице Новосибирска составляет порядка 15%. О секретах динамичного развития компании и лидерства на алкогольном и продовольственном розничных рынках журналу «Стратегии успеха» рассказывает генеральный директор Торгового дома «Кожемякин» ЛЮДМИЛА КОЖЕМЯКИНА.

Проект компании Торговый дом «Кожемякин» не имеет аналогов в Сибирском регионе. Практически с самого начала в «Крепости» отрабатывались сетевые технологии торговли. За первых два года работы на рынке (1998-2000 гг.) были открыты 45 магазинов и отделов «Крепости». На сегодняшний день в сеть входит 57 фирменных точек. Ассортиментная матрица «Крепости» включает около 1500 наименований. ТД «Кожемякин» имеет прямые контракты на поставки со всеми российскими производителями и дистрибьюторами зарубежных алкогольных брэндов. В 2003 году ТД «Кожемякин» удвоил обороты «Крепости» по сравнению с предыдущим годом. В ближайшее время компания намерена вывести брэнд «Крепость» в регионы — города Новосибирской области.

С 2000 года ТД «Кожемякин» занялся продуктовым направлением, организовав сеть продовольственных магазинов и отделов «Копилка». В 2003 году запущен новый проект продуктовой розницы компании — сеть «магазинов у дома» «Квартал», в которую уже входит 10 торговых площадок. Одновременно компания открыла супермаркет «7 звезд» — еще один сетевой проект.

— Как бы вы сами определили формулу успеха вашей компании?

— Умение рисковать и принимать смелые, нестандартные для своего времени решения. Благодаря им компании удавалось всегда на полшага (или даже больше) оказываться впереди своих конкурентов. Так, в 1996 году мы первыми среди других участников оптового алкогольного рынка занялись прямой доставкой продукции клиенту. Причем очевидной потребности в этом у компании, на первый взгляд, не было: Торговый дом «Кожемякин» на тот момент был самым сильным игроком в своем сегменте (к примеру, 25% продукции под маркой ВИНАП реализовывала наша компания), продажи и без того шли хорошо. К тому же точечная доставка требовала дополнительных расходов — расширения собственного автопарка и штата сотрудников. А ведь при этом приходилось расширять и традиционную мелкооптовую базу компании. Однако, как показало время, этот шаг оказался более чем оправданным. Мы стали пионерами и в последующих проектах компании — сети магазинов алкогольных напитков «Крепость» и сопутствующей ей продовольственной сети «Копилка».

— То есть сеть «Крепость» — тоже своего рода эксперимент?

— Безусловно. Причем стандарты сетевой технологии алкогольной розницы нам приходилось разрабатывать самостоятельно — примеров для подражания на тот момент (1998 год. — «СУ») ни в регионе, ни в столице еще не было. И у многих ритейлеров наши способы ведения бизнеса тогда вызывали недоумение. Скажем, в магазинах «Крепости» в смену работало всего два человека. Нам задавали вопросы: «Как магазин может работать без директора, без бухгалтера?» Но практически с самого начала «Крепость» выстраивалась как стопроцентная сеть.

— Какие конкретно стандарты вам пришлось разрабатывать своими силами?

— В первую очередь систему контроля за соблюдением ассортиментной и ценовой политики и систему мотивации персонала. Для начала было необходимо исключить провалы в ассортименте, которые, не секрет, были не редкостью. Решение проблемы простым сокращением ассортимента было бы просто неприемлемо для сети: специализированные магазины, где покупатель должен найти выбор, которого нет в обычных супермаркетах, не могут позволить себе подобного подхода. Благодаря системе контроля нам удалось не только решить задачу с уже имеющимся ассортиментом, но и значительно его расширить — сегодня в ассортиментную матрицу «Крепости» входит порядка 1500 наименований. Что касается ценовой политики, то она выстраивалась с учетом целевой аудитории сети — массового покупателя с низкими и средними доходами. И как это ни парадоксально звучит, расширение недорогого ассортимента влечет рост торговой наценки: с увеличением продаж и посещаемости сети растет доля дорогой продукции.

Главная проблема всего ритейла — это кадры. Мы пошли по пути обучения персонала. Причем стараемся брать кадры неквалифицированные, потому что, как показывает практика, человека легче научить чему-то «с нуля», чем пытаться переучивать. Правда, кадровый голод в отношении высшего руководящего состава таким способом решить не удается.

— Насколько эффективным в численном выражении оказалось внедрение новых стандартов работы в «Крепости»?

— В 2003 году оборот «Крепости» вырос в два раза по сравнению с предыдущим годом без существенного расширения сети (в 2002-м было 54 магазина, в 2003-м — 57. — «СУ»).

— Применимы ли эти наработки для розничной торговли вообще?

— Специализированная сеть магазинов алкогольной продукции — это своего рода know-how, и просто перенести ее стандарты на другие направления розничной торговли невозможно. В свое время мы приняли решение развивать продовольственное направление по соседству с магазинами и отделами «Крепости» — так в 2000 году появился проект «Копилка». Однако попыток сделать кальку или объединить эти проекты в одно целое у компании не было: «Копилка» развивалась как отдельное направление и ничего общего ни с «Крепостью», ни с понятием «сеть» не имела. И на тот момент «Копилка» себя оправдала. Однако реальное представление о том, какой именно должна быть сетевая продовольственная розница, у компании сформировалось полтора года назад. Опыт и «Крепости», и «Копилки» стал большим подспорьем в реализации нового проекта в продовольственном направлении.

— Речь идет о сети универсамов «Квартал»?

— Да. Заприлавочная торговля на маленьких площадях с ограниченным ассортиментом сегодня уже никого не устраивает, более того — серьезно сдерживает сетевое развитие, особенно в продуктовой рознице. С другой стороны, заявлять о себе на новосибирском рынке продрозницы, где уже сложилась довольно жесткая конкуренция среди супермаркетов, имеет смысл именно с сетевым форматом. У разрозненных магазинов будущего нет.

Выбор формата «магазин у дома» также был неслучаен. Он ориентирован на людей с разными доходами. Потому что всем необходимо покупать продукты на каждый день (молоко, хлеб, мясные полуфабрикаты). В соответствии с этим форматом выстраивается ассортиментная и ценовая политика, усиливается централизованное управление сетью, внедряются программы автоматизации движения товаров.

— В прошлом году у вас появился еще один проект — супермаркет элитных напитков «7 звезд». Что подтолкнуло вас заняться этим проектом?

— В какой-то момент возник вопрос: «А почему, собственно, мы должны отказываться от обеспеченной аудитории?» При этом очевидно, что такая категория покупателей должна иметь другие магазины — со свободным доступом к товару, дополнительными услугами, еще более широким ассортиментом, соответствующим интерьером. Так родился проект дорогого супермаркета «7 звезд». В дальнейшем это тоже будет сеть элитных супермаркетов, где основным направлением будет алкоголь. Пока технологии нового формата только отрабатываются, выстраивается ассортимент, изучаются предпочтения потребителей. Мы не рассчитываем на то, что покупатель из обычных супермаркетов уйдет в «7 звезд», — такие магазины, как правило, предназначены для посещений в особых случаях — когда нужно сделать изысканный подарок на торжество

— Есть ли попытки копировать брэнд «Крепость»?

— Делать кальку с нашей «Крепости» пытается новосибирская сеть «Столичный», однако насколько удачно это получается — еще вопрос. Насколько мне известно, в Бийске работает компания, которая пыталась копировать наш брэнд. Правда, сейчас их магазины уже называются «40 градусов».

Екатерина ХЛЕБНИКОВА


Comments are closed.

Так же в номере