Главная » Стратегии успеха » Сбалансированная интеграция

Сбалансированная интеграция

ПРОФИЛЬ — ЛИДЕРЫ

Сбалансированная интеграция

История становления отечественных интегрированных бизнес-групп показывает, что большинство из них родились в сырьевых отраслях. На этом фоне нетипичным выглядит опыт бийского федерального научно-производственного центра «Алтай», сделавшего ставку на альянс науки, образования и производства. Новый сибирский технополис создавался на основе объединения научно-технологического потенциала государственного предприятия и особенностей конкурентной среды частного бизнеса.

Защитная реакция

Образование в начале 90-х годов интегрированного научно-производственного комплекса (ИНПК) на базе НПО «Алтай» явилось реакцией предприятия на негативные внешние и внутренние факторы: сократился оборонный заказ, упали объемы производства, начался отток научных кадров. Выбор подобной формы адаптации к изменяющимся экономическим условиям во многом был продиктован спецификой НПО «Алтай». Еще в советские времена отличительной чертой деятельности этого предприятия было следование принципу полной завершенности работ, когда выпуск продукции сопровождался проведением всего комплекса научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ с переходом на опытное, а затем на серийное производство. Воспользовавшись либерализацией законодательства, которое ввело многочисленные налоговые льготы, стимулирующие развитие малого бизнеса и создание малых и средних предприятий инновационного типа, а также возможностью продвижения технологий «двойного» назначения, НПО «Алтай» стало апробировать новые формы хозяйственной деятельности подразделений и совместных предприятий: арендные, кооперативные, государственно-кооперативные. Однако данный этап рассматривался скорее как подготовительный, поэтому приоритет в это время отдавался не максимизации прибыли, а стабильности и росту организации в целом.

«Как только перед предприятиями открылась возможность получить больше экономической самостоятельности, мы дали команду всем своим структурным подразделениям объединяться в небольшие коллективы по производственному принципу, — рассказывает генеральный конструктор ФНПЦ «Алтай», председатель совета директоров ЗАО «НПК «Алтай» Александр Жарков. — Всего в период с 1991 по 1993 годы на базе государственного предприятия НПО «Алтай» было учреждено около 100 индивидуальных малых и средних предприятий различных организационно-правовых форм, специализирующихся более чем по десяти направлениям деятельности. Они занимались всем подряд: от создания лекарственных препаратов до разработки оборудования для химической промышленности. Понятно, что такое количество направлений, такое многообразие видов продукции явно невозможно реализовать в рамках одной структуры. Подобную многопрофильность в условиях, когда внешняя среда вела себя по отношению к производству крайне агрессивно, мы расценивали однозначно позитивно и сознательно подталкивали менеджеров среднего звена к созданию фирмы под новое направление деятельности».

Впрочем, уже в середине 90-х структура предприятия в очередной раз была оптимизирована. Все созданные на базе НПО «Алтай» акционерные общества были объединены в холдинговую компанию — научно-производственный концерн «Алтай». При этом НПО осталось государственным предприятием, которое, согласно действовавшему законодательству, могло иметь в уставном капитале вновь учреждаемых предприятий 25%. Остальные 75%, как правило, распределялись между физическими лицами, в основном между членами трудового коллектива. В свою очередь малые предприятия и холдинг НПК «Алтай» в результате взаимного вхождения компаний в состав учредителей и акционеров зачастую стали выступать по отношению друг к другу собственниками, что, тем самым, позволяло осуществлять друг за другом взаимный контроль.

Регулируемая конкуренция

Вошедшие в состав концерна компании стали строить свои отношения с госпредприятием, основываясь на договорах хозяйственного обслуживания. Они платили ему за аренду помещений и оборудования, тогда как НПО «Алтай» самостоятельно закупало лишь спецпродукцию, а выполнение основной работы поручало предприятиям концерна. Однако нередко к выполнению заказов, которые, как правило, размещались на условиях конкурса, при освоении особо сложных изделий привлекались специалисты из госпредприятия. При этом всегда соблюдался принцип: компании холдинга оказывают госпредприятию не более 50% услуг, остальные заказы они должны находить за пределами ИНПК.

«Это условие — базовое. Его выполнение является некой гарантией функциональности всего этого единого организма и позволяет нам рассчитывать на постоянное проявление инициативы со стороны компаний холдинга», — говорит Жарков. Впрочем, хотя эти компании пользуются известной свободой, определенный элемент администрирования их деятельности со стороны руководства концерна все же присутствует. С одной стороны, акционерные общества самостоятельно берут на себя обязательства по достижению определенных производственных и финансовых показателей, с другой — ценовая комиссия с периодичностью два раза в месяц устанавливает фиксированные цены на их продукцию и услуги на конкретный период времени, в течение которого изменять их они не имеют права.

Структура холдинга имеет замкнутый цикл: под его крышей действуют выведенные за пределы госпредприятия организации по техническому обслуживанию: транспортные, снабженческие, сбытовые. Все вновь созданные предприятия связаны общей охраняемой территорией, правилами эксплуатации зданий и оборудования, требованиями режима, охраны труда и техники безопасности. Независимо от места работы все сотрудники обслуживаются в одной и той же поликлинике, научно-технической библиотеке, в общем отделе кадров, а предприятия — одной пожарной частью, спецмилицией и т. д. В 1994 году концерном и рядом родственных ему крупных предприятий Бийска был учрежден «Народный земельно-промышленный банк». Перед ним не стали ставить сверхзадач и банк сосредоточился на обслуживании предприятий холдинга, в том числе их оперативном кредитовании благодаря отлаженной системе залога. Кредитовать сторонние организации банк не планирует даже в долгосрочной перспективе.

Жарков вспоминает, что в самом начале бурных структурных преобразований многие руководители вновь образованных предприятий, вдохнув воздуха свободы, почувствовали себя самодостаточными и хотели отделиться от концерна. Выявились и определенные просчеты в деятельности самого холдинга, потребовавшие внесения корректив в его структуру. Так, по причине разнопрофильности и специфики производимых товаров пришлось ликвидировать созданные ранее для единой системы сбыта ЗАО «Сбыт «НПК «Алтай» и ООО «Опторг «НПК «Алтай», после чего все предприятия организовали собственные отделы маркетинга, сбыта и отгрузки.

Более того, за все время существования концерна по разным причинам прекратили свою деятельность две трети его компаний. Сказалось то, что государство в тот период поддержку малого бизнеса лишь декларировало. Да и руководителям компаний порой просто не хватало управленческого опыта. Ведь предприятия приходилось возглавлять научным работникам, производственникам, из которых не все смогли дорасти до уровня профессиональных менеджеров. Однако руководство «Алтая» факт ликвидации этих предприятий расценивает позитивно, считая, что между ними должна быть конкуренция, в которой, как известно, выживает сильнейший. И условия, в которых работают компании холдинга, действительно далеки от тепличных. Достаточно сказать, что несколько лет назад производством систем пожаротушения здесь занимались сразу четыре фирмы, из которых впоследствии одна осталась за «бортом». В настоящее время столь же острая конкуренция наблюдается, например, среди производителей косметики и парфюмерии.

Эффект большого масштаба

Сегодня руководство «Алтая» считает, что создание на базе НПО «Алтай» и группы его предприятий ИНПК, основанного на различных формах собственности, себя оправдало. Взаимодействие государственного и частного интересов участников ИНПК позволило сохранить научно-технологический потенциал ФНПЦ «Алтай», его позиции в оборонной научно-технической сфере, а также увеличить совокупный объем производства компаний холдинга почти в десять раз по сравнению с 1993 годом. Только в прошлом году по отношению к 2002 году выручка от реализации наукоемкой продукции «Алтая» увеличилась на 30% и превысила 1 млрд руб. Выбранная стратегия развития способствовала тому, что в рамках ИНПК было освоено около 200 наименований продукции гражданского профиля. Всего же с момента своего существования «Алтай» разработал и освоил на серийных заводах страны около 460 видов новой продукции и внедрил более 150 новых технологий.

Очевидно, дополнительный импульс дальнейшей интеграции деятельности госпредприятия и частных компаний придало и придание НПО в 1997 году статуса федерального научно-производственного центра, что позволяет предприятию в приоритетном порядке получать государственную поддержку как в сфере налоговых льгот, так и при размещении оборонного заказа.

Кроме того, являясь единственным за Уралом предприятием, наделенным подобным статусом, «Алтай» также выступает в роли регионального центра по сертификации работ и услуг, связанных с оборонно-промышленным комплексом.

Закономерно, что аккумулированный в ИНПК научно-технологический ресурс позволяет ему реализовывать проекты, которые из-за своих масштабов вряд ли были бы внедрены отдельным небольшим предприятием. Так, «Росуголь» уже вложил около $6 млн в разработанную в бийском холдинге технологию, обеспечивающую полную потребность угле- и горнодобывающей промышленности России в высокопредохранительных взрывчатых веществах (детонит, угленит, ионит и другие), которые не инициируют взрыв в среде метана при проведении в шахтах взрывных работ. Базой для данного производства является нитроузел, который также используется для выпуска других видов продукции на основе нитроглицерина, в частности, трансдермальных медицинских препаратов типа «нитроперкутен» и обычных таблеток на основе нитроглицерина. Этот же нитроузел дает ключевые составляющие для производства современных видов ракетного топлива.

В ряду важнейших проектов, реализованных ИНПК за последние годы, значится также создание производства аскорбиновой кислоты и субстанций этого класса. Проект был отобран на конкурсной основе государственной инвестиционной корпорацией «Госинкор», которая совместно с НПК «Алтай» вложила $8 млн в специально образованное в Бийске ОАО «Востоквит», выпускающее в настоящее время, помимо витамина С, наборы солей для гемодиализа. Безусловно, одним из наиболее масштабных проектов, реализованных ИНПК, стало и создание группы производств пожарно-технического направления. Любопытно, что все компании этого профиля («Источник», «Системы безопасности», «Элла») были созданы при грантовой поддержке министерства экономики Нидерландов, которое заинтересовано в крупномасштабных закупках газогенераторов холодного газа (азота) для систем пожаротушения, огнетушащих установок и станций перезарядки огнетушителей. Внимание голландцев к этой технологии обусловлено тем, что она позволяет тушить пожар не с помощью воды, которая может повредить электронику на атомных станциях, кораблях и в банках, а инертными газами. Через Нидерланды бийский концерн, имеющий монопольное владение в мире на этот метод пожаротушения, намерен выйти на рынки и других европейских стран, для чего ведет переговоры с Siemens, Leafield и Kiddie.

В свой актив «Алтай» может занести и строительство «под ключ» в рамках программы «Сибирский базальт» десяти заводов по выпуску теплоизоляционных базальто-волокнистых материалов в различных регионах страны с суммарным объемом производства теплоизоляционных материалов более 300 тыс. куб. м в год, а также создание научно-производственного комплекса по исследованию горных пород. Российское агентство по боеприпасам и Минпромнауки вложили в этот проект 5 млн руб., доля ФНПЦ «Алтай» составила 25 млн руб. Однако наиболее яркой иллюстрацией эффективности выбранного «Алтаем» направления развития является, пожалуй, фабрика «Эвалар», ставшая компанией федерального масштаба, из собственных средств вложившая в производство биоактивных добавок $11 млн и уже перешедшая на стандарт GMP. В течение последних трех лет объем выпуска продукции здесь ежегодно удваивается, номенклатура постоянно расширяется, и сегодня «Эвалар» является крупнейшим отечественным производителем БАДов.

Ярко выраженный акцент на технополисный вариант развития «Алтая» объясняет и ту активность, с которой предприятие в последний период восстанавливает традиционное сотрудничество с академическими институтами. «Создание при «Алтае» института проблем химико-энергетических технологий СО РАН и более тесное взаимодействие с отделением Бийского технологического института придало в случае с ИНПК новые качественные черты интеграции науки, образования и производства», — считает Жарков.

Вячеслав САЛАНИН


Comments are closed.

Так же в номере