Главная » Спецвыпуск » Сергей Ершов: "Мы старались играть на опережение"

Сергей Ершов: «Мы старались играть на опережение»

Барнаульская группа компаний «СиТиГруп» не является старожилом компьютерного рынка Сибири, однако за короткий срок стала одним из лидеров в ряде рыночных сегментов. Сделав ставку на диверсификацию, компания сумела не только первой на Алтае создать собственную розничную сеть, но и стать одной из немногих региональных бизнес-структур, закрепившихся на рынке Новосибирска. О стратегии развития компании и ключевых направлениях ее деятельности генеральный директор «СиТиГруп» СЕРГЕЙ ЕРШОВ рассказал корреспонденту «КС» ВЯЧЕСЛАВУ САЛАНИНУ.

Сергей Ершов родился в г. Шахты Ростовской области в 1973 году. В 1995 году окончил Алтайский политехнический институт им. И. И. Ползунова по специальности «технология машиностроения». В 1993 году начал работать директором коммерческой фирмы. В 1996 году возглавил компанию «Компьютер-трейд». В настоящее время является генеральным директором группы компаний «СиТиГруп». Женат, двое детей.

Компания «Компьютер-трейд» образована в 1996 году в Барнауле как торговая компьютерная фирма. В 2003 году преобразована в группу компаний «СиТиГруп» (Computer Trade Group) с филиалами в Барнауле, Новосибирске и Москве. Основные направления деятельности группы компаний в Барнауле и Новосибирске: розничная торговля («Компьютер-трейд» в Барнауле, сеть компьютерных салонов «Матрица» в Новосибирске, сеть отделов в розничной сети «Айсберг»); системная интеграция («СиТиГруп Инжиниринг»); консалтинг в области применения информационных технологий для управления («СиТиГруп Консалтинг»); производство компьютеров и серверов CTR; предоставление доступа в Интернет («Барнаул.ру»).

— Сергей Владимирович, большинство компаний, занимающих ведущие позиции на рынке Сибири, имеют в своем активе десятилетний опыт работы. За счет чего вам удалось преодолеть этот временной отрыв?

— Мы понимали, что можем добиться успеха только при условии, что будем отличаться от тех, кто уже работает на рынке. Первым отличием для нашей компании стало развитие сразу нескольких направлений деятельности, тогда как большинство игроков рынка специализировались на чем-то одном. Так, конкурируя в каждом из трех сегментов рынка, наша компания оказалась в совокупности самой крупной.

Важным шагом для нас стал выход на розничный рынок, который к тому моменту находился в Барнауле на самом начальном этапе развития. По существу, полноценных розничных компьютерных магазинов с большим торговым залом, богатым ассортиментом техники, высоким уровнем обслуживания тогда просто не было. Компьютер еще не являлся массовым товаром, соответственно, большинство фирм ориентировалось на корпоративный сегмент. Мы стали первой компанией на Алтае, которая открыла розничный магазин, ориентированный на простых покупателей. Подобных магазинов в краевом центре и сегодня не очень много, а в то время наш проект стал настоящим прорывом.

Кроме того, мы не экономили на вложениях в качество обслуживания. В контексте высоких технологий это прежде всего профессионализм и компетентность персонала компании. Именно поэтому практически с самого начала своей работы мы вкладывали в обучение и сертификацию специалистов. Параллельно нарабатывалась материально-техническая база, которая также позволяла нам повышать уровень услуг.

Укрепив таким образом свое финансовое положение, мы получили возможность развивать другие направления. Однако те успехи, которых мы достигли в последнее время, объясняются вовсе не объемами инвестиций. У нас подобралась хорошая команда. Это перспективная молодежь с активной жизненной позицией. Хотя, конечно, с кадрами тяжело прежде всего на управленческом уровне. Квалифицированных менеджеров, которые, помимо знания специфики работы, были бы хорошими организаторами, найти достаточно сложно. Но те же проблемы есть и в Новосибирске, и в Москве. Да и где брать таких специалистов? Конечно, в последние годы во многих университетах открылись новые специальности в области менеджмента, но преподавательский состав практически не изменился. Поэтому персонал приходится обучать самостоятельно — многие из наших специалистов выросли как менеджеры внутри компании.

— «СиТиГруп» стала пионером продвижения на Алтае компьютеров в торговых сетях бытовой техники. Насколько оправданным оказался такой формат торговли?

— Три года назад мы пришли к выводу, что компьютер постепенно стал позиционироваться не как вычислительная машина, а как бытовая техника. Наравне, например, с музыкальным центром. В наших собственных торговых залах количество покупателей, намеревающихся взять уже готовый компьютер, чтобы не собирать его из комплектующих, заметно увеличилось. Тогда мы стали поддерживать у себя большой запас готовых компьютеров, а затем решили выставить их в сети по продаже бытовой техники. Провели переговоры с ТД «Айсберг», который в итоге стал нашим стратегическим партнером, — сегодня компьютерный отдел нашей компании есть в каждом магазине этого торгового дома. Конечно, в «Айсберге» объемы продаж наших компьютеров гораздо ниже, чем в наших собственных салонах. Однако динамика роста продаж в сети бытовой техники нас вполне устраивает. В настоящее время мы присутствуем в двух барнаульских точках «Айсберга», в трех новосибирских и в двух новокузнецких. Полагаю, что традиционные специализированные компьютерные салоны и формат магазина бытовой техники останутся для нашего вида бизнеса актуальными в течение еще многих лет, поскольку развитие продаж по телефону или через Интернет идет более медленными темпами.

— Как бы вы охарактеризовали ситуацию на компьютерном рынке Барнаула? Чем он отличается от рынков соседних регионов?

— В целом компьютерный рынок можно охарактеризовать как растущий и, соответственно, конкурентно напряженный. В то же время в компьютерном бизнесе конкуренция всегда имела цивилизованные формы. Другое дело, что уровень прибыльности на этом рынке недостаточно высок. Впрочем, это отличительная черта российского IT-рынка, которая особенно ярко проявляется в регионах. Следует отметить и то, что емкость барнаульского рынка невелика и уступает, например, новосибирскому более чем в два раза. Тем не менее ежегодно российский компьютерный рынок растет на 25-30%, такие же темпы роста мы наблюдаем и в Барнауле. Эта тенденция обусловлена как ростом покупательной способности населения, так и повышением интереса к продуктам высоких технологий, вниманием мировых производителей к российскому рынку в связи с более быстрыми темпами роста по сравнению с рынками США и Западной Европы. На расширение потребительских сегментов прямое влияние оказывает развитие кредитования. Сказывается также и тот факт, что в последнее время покупатели компьютеров становятся все менее «профессиональными». Сегодня не обязательно быть техническим специалистом, чтобы пользоваться компьютерной техникой — это может делать даже ребенок.

Сейчас именно для детей открываются довольно интересные перспективы. Это связано не только с современными компьютерными играми, но и с различными образовательными программами и возможностями Интернета. Так что рынок будет развиваться и расти, по крайней мере в ближайшие годы.

Что же касается корпоративного рынка, то к настоящему времени он в крае более или менее сложился. Емкость этого сегмента IT-рынка определяется суммой бюджетов, выделяемых на информационные технологии, которые с каждым годом хотя бы немного, но увеличиваются. Тем не менее данный сегмент рынка на Алтае ограничен и по своей емкости значительно уступает, например, кузбасскому. И каких-то радикальных перемен в этом смысле ожидать не приходится. Небольшой круг крупных потенциальных заказчиков вынуждает отходить от узкой специализации в какой-то одной отрасли и расширять свой бизнес за счет развития новых направлений.

Так и наша компания, начав с продаж компьютерной техники в корпоративный сектор, довольно быстро начала работать над проектами по построению локальных сетей, затем добавились направления по безопасности и климатическому оборудованию. Параллельно развивалось направление информационных систем, то есть внедрение и сопровождение готовых программных продуктов, например, программного обеспечения «1С», а также внедрением систем класса ERP.

— Как организована логистика в региональной компании?

— Могу лишь сказать, что основные поставки идут из Москвы и частично — из Новосибирска. Что же касается каких-то эксклюзивных условий поставок, то с развитием Интернета подобная информация в принципе общедоступна. Все знают, у кого какие поставщики. Входные цены у большинства местных игроков одинаковые и борьба ведется за оптимизацию бизнес-процессов. Чтобы заработать больше или предложить клиентам какие-то лучшие условия.

— Вы первыми на Алтае начали продвижение собственного товарного брэнда CTR. Какие задачи вы ставите перед ним?

— Процедуру сертификации для сборки собственного компьютера мы прошли еще в 2000 году. Затем, опять же первыми, получили на него сертификат соответствия ISO 9000-2001. С этого года ввели двухлетнюю гарантию на некоторые типы моделей. Однако мы никогда не рассматривали CTR как товарный брэнд. Выстраивать в регионе брэнд на продукт, который развит повсеместно, бессмысленно. Да и ресурсов, необходимых для того чтобы воевать с московскими игроками, а тем более с зарубежными, нет. Но специфика компьютерного рынка состоит в том, что он в определенной мере локализован. В каждом регионе есть свои участники и физически выйти на новый рынок со стороны достаточно сложно. Если не брать в расчет зарубежные брэнды, то среди отечественных всегда лидировал брэнд «no name».

Поэтому CTR мы пока рассматриваем не столько как товарный брэнд, сколько как своего рода указатель принадлежности к брэнду самого холдинга. Компания может выделяться качеством своего магазина, позитивным отношением к своему имени и в том числе собственным продуктом. Важен сам факт его существования. В настоящее время доверие к имени компьютерной компании — более важный фактор при выборе компьютера, чем его товарный знак. Хотя, по нашим оценкам, в течение нескольких ближайших лет эта ситуация должна измениться.

— В последнее время наблюдается устойчивая тенденция проникновения новосибирских бизнес-структур на рынки соседних регионов. Тем не менее вашей компании в отличие от многих иногородних фирм удалось закрепиться на рынке Новосибирска. Как вы этого добились?

— На новосибирский рынок мы вышли, открыв в июле 2002 года розничный магазин «Матрица». А уже в январе 2003 года наше присутствие расширилось за счет инженерного и консалтингового направлений. В середине этого же года розница была расширена за счет открытия второго салона «Матрица» и создания «Компьютерной службы». В целом филиал был организован по образу и подобию нашего бизнеса в Барнауле. Основными были выбраны те же направления — розница и системная интеграция. Системная интеграция в свою очередь делилась на поднаправления, связанные с компьютерной техникой, сетевыми технологиями, системами безопасности, климатическим оборудованием. В отдельное направление был выделен консалтинг в области использования IT-технологий и внедрения ERP-систем.

В Новосибирске, я считаю, мы закрепились достаточно прочно. Однако при этом не могу сказать, что мы достигли тех результатов, на которые рассчитывали. Прежде всего потому, что управлять удаленным бизнесом достаточно тяжело. К тому же когда мы выходили на новосибирский рынок, он уже был достаточно сформирован, на нем присутствовало много сильных игроков. Цена вхождения оказалась для нас достаточно высокой. Для укрепления позиций нам пришлось использовать все свои конкурентные преимущества. Например, в рознице мы начали внедрять схемы потребительского кредитования, которые не предоставляли другие игроки. Вывели на рынок проект «Компьютерная служба» — уникальную в своем роде службу, которая предоставляет жителям города возможность по телефону получить бесплатные консультации и техническую поддержку по вопросам, связанным с компьютерной техникой, а также заказать любую компьютерную технику с доставкой на дом.

— Согласно исследованию, проведенному Алтайской ТПП, ваша компания с большим отрывом лидирует по объемам продаж на розничном рынке Барнаула. А насколько прочны ваши позиции на рынке корпоративных услуг?

— На розничном рынке мы действительно значительно опережаем остальных игроков. Корпоративный рынок более закрытый и по нему какие-то оценки давать тем более трудно. По холдингу в целом в общем объеме продаж на долю субдистрибуции приходится 46%, розницы — 32%, системной интеграции (инженерное и консалтинговое направления) — 20%, телекоммуникаций — 2%. Тем не менее у направлений различные показатели прибыльности. Исходя из этого можно сказать, что ведущими в бизнесе компании являются розница и системная интеграция — они занимают приблизительно равные доли.

— Насколько перспективен алтайский рынок с точки зрения внедрения ERP-систем?

— Я бы не стал выделять именно Алтайский край при рассмотрении ERP-систем, здесь более уместно говорить о рынке Западной Сибири. Емкость алтайского рынка невелика, по крайней мере если сравнивать с Новосибирской и Кемеровской областями. Поэтому мы направляем свои усилия за пределы нашего региона. Например, недавно выиграли очередной тендер на установку системы Axapta на Кемеровском молочном комбинате. Тем не менее уже сейчас некоторые наиболее крупные предприятия Алтая проявляют интерес к подобным системам. ERP-система — это определенная технология менеджмента, поэтому к ней обращаются наиболее передовые и прогрессивные в плане управления компании, в том числе из пищевой промышленности, которая сейчас переживает рост в нашем регионе, а также крупные предприятия, развивающие розничное и оптовое направления.

— Каковы планы компании на ближайшую перспективу?

— Планируем дальнейший рост компании. Но, учитывая, что бизнес-направлений у нас уже достаточно много, в теме диверсификации мы пока ставим точку. В качестве основных направлений по-прежнему рассматриваем розницу и системную интеграцию, которые намерены развивать в равной степени. Перед нами стоит задача занять в этих нишах лидерские позиции не только в Алтайском регионе, но и за его пределами, прежде всего в Западной Сибири. Разумеется, получив опыт продвижения своего бизнеса в другие регионы, мы осознаем все трудности выхода на этот уровень, и потому рассматриваем такой план как стратегическую цель. А сейчас одной из главных задач считаем завершение структурных преобразований, которые в настоящий момент происходят в нашей компании.

— Какова цель этих преобразований?

— В последние годы компания динамично развивалась, и для повышения эффективности внутреннего управления возникла необходимость провести реорганизацию. Так, если раньше менеджеры курировали отдельные города, то теперь они возглавили направления деятельности. Вертикальная схема управления мне импонирует больше, поскольку если один руководитель курирует свое направление, то он везде выстраивает идентичные бизнес-процессы. В итоге обеспечивается единая стратегия развития в рамках отдельного бизнес-направления. А матричные схемы в России, считаю, пока работают не очень убедительно. Двойное подчинение сотрудника по тем или иным вопросам — это дело будущего.

Вячеслав САЛАНИН


Comments are closed.

Так же в номере