Главная » ИТ » «Нам поступают предложения о продаже бизнеса несколько раз в неделю»

«Нам поступают предложения о продаже бизнеса несколько раз в неделю»

О производителе электронных игр — компании Alawar в Новосибирске не знает только ленивый. За свою более чем десятилетнюю историю Alawar сумел трансформироваться из разработчика игр в их издателя и дистрибьютора и стать одной из ведущих международных компаний сферы ИТ родом из Сибири. О непрерывной трансформации компании, особенностях работы с сотрудниками, раскиданными по всему миру, и о впечатлениях от встречи с Владимиром Путиным и Дмитрием Медведевым корреспонденту «КС» АЛЕКСАНДРУ МЕСАРКИШВИЛИ рассказал гендиректор Alawar Entertainment АЛЕКСАНДР ЛЫСКОВСКИЙ.

Alawar Entertainment — ведущий международный издатель и дистрибутор игр для массовой аудитории. Игровая коллекция компании насчитывает более 250 собственных проектов, в числе которых «Веселая ферма», «Сокровища Монтесумы», «Масяня» и другие популярные серии. Игры от Alawar представлены на PC, Mac, мобильных платформах, в социальных сетях и игровых приставках. Alawar Entertainment занимается цифровой дистрибуцией игр в США, России, Германии, Франции, Италии, Польше, Турции, Израиле и других странах, распространяя продукты через собственные каналы продаж и развитую партнерскую программу.

Трансформации Alawar

— Александр, как и когда возникла компания Alawar? И что вообще послужило толчком к ее созданию?

— Прежде всего нам очень хотелось делать игры, но при этом быть крупной компанией. Когда мы начинали бизнес, то думали, что сможем создать крупную корпорацию, которая будет делать большие игры. Но потом мы поняли, что масштабный и интересный бизнес нельзя построить просто на разработке игр, тем более что в Сибири нет достаточного количества специалистов именно по созданию игр. Тем самым все, что мы могли производить — это небольшие игры по не очень высоким рыночным ценам. Однако нам не хотелось оставаться маленькой компанией, мы хотели большего.

Поэтому в 2004 году мы перешли от модели разработки к модели издательства игр. То есть мы стали помогать компаниям, похожим на нашу, образца 1999 года. Тем самым компания стала больше зарабатывать и стала более заметной на рынке. На этой волне мы даже закрыли собственный отдел по разработке.

Однако потом мы поняли, что не получится хорошо знать рынок, если нет прямого доступа к потребителю и возможности общения с ним. Исходя из этого, у нас появилось дистрибьюторское направление. Наверное, со временем к нему присоединятся другие направления, так как у нас есть желание осваивать новые ниши развлечений.

Следующим шагом будет некоторая трансформация в компанию, которая производит не только игры, но и другие медиа-продукты. Та же компания Disney не ограничивает себя «мультиками», а работает и с другими видами развлечений: игрушками, парками развлечений.

— Вы сразу нацеливались на международный уровень, или выход на другие рынки происходил постепенно?

— Вообще, мы изначально работали на рынок США, так как в начале 2000-ых было сложно стать крупной и влиятельной игровой компанией в России — игрового рынка почти не было. Издателям небольших игр с большим количеством продуктов было проще, и мы пошли по этому пути. Нам хотелось достигнуть всех уголков нашей планеты и рассказать всем о тех сказочных мирах и героях, которые мы создаем.

— Вы были классическим «старт-апом», развивающимся на небольшие собственные средства, или вы сразу привлекли значительный объем финансирования?

— Мы развивались на деньги, которые заработали. Я сам работал программистом-аутсорсером, а один из моих компаньонов на тот момент был сотрудником банка. Мы скинулись по $800 и начали бизнес. Но мы потратили всю сумму не совсем туда, куда надо — стали писать большой игровой проект. Кончилось все плохо, мы написали пятую часть, и у нас кончились деньги, а их надо было возвращать. Поэтому нам пришлось заниматься нормальными коммерческими проектами, которые приносят деньги, а не только удовольствие.

В итоге мы нашли инвесторов, которые дали нам взаймы $3500. Без особых обещаний, а просто, потому что мы «прикольные» и делаем игры. Это позволило нам закончить проект.

Заниматься чем-то, связанным с компьютерами, было детской мечтой наряду с полетом в космос. Однако если увидеть другие галактики — это долго и сложно, то покупка компьютера была вполне достижимой мечтой. Поэтому мы хотели сделать что-то связанное с компьютером и играми и хотели быть причастны к этому интересному миру.

— То есть вы шли именно от желания создавать «прикольные» игры, а не от анализа конкурентной среды, ниш, которые можно занять, и.т.д.?

— Да, это типичное хобби, ставшее работой. Сейчас это что-то легкое и понятное: хочешь этим заниматься — устраивайся в Alawar, а в то время создавать игры было просто мечтой, равносильной полету в космос. Поэтому половина сотрудников нашей компании — это именно те, кто хотел делать игры, и для них это было важнее, чем получать определенную сумму денег или занять какое-то положение в обществе. Никаким рыночным анализом 19-летние студенты на тот момент не занимались.

Мы просто использовали те возможности, которые были. Так, нельзя было делать крупные игры, выбивавшиеся из бюджета, поскольку не было достаточного финансирования и большой команды. Нельзя было продавать игры только в России, так как на нашем рынке не было электронной коммерции. Не было возможности продавать сложные игры, поэтому мы стали создавать простые, или как они сейчас называются, казуальные. Создавать одну большую игру в России было достаточно сложно, а вот много мелких — это уже вполне посильная задача, которая у нас нормально получается.

— Были ли у вас другие бизнес-проекты, кроме Alawar?

— Мы еще много о чем все мечтали, но главной задачей было создать бизнес по выпуску игр, которыми можно было гордиться. У нас есть термин «игра мечты» — некий мультиплатформенный многопользовательский Fallout с развитием сюжета и линейкой персонажей, то есть набор всего, что только может быть в одной игре. В свою очередь все программисты хотят сделать «движок», в котором одним движением пальца можно создать продукт, который будет крутым и на всех платформах. А художники хотят нарисовать такую иллюстрацию к игре, которую можно было бы распечатать, повесить на стену в виде картины и любоваться. Поэтому все изначально исходят именно из реализации мечты, а уже потом переходят к достижению каких-то целей в бизнесе. Люди, которые занимаются бизнесом именно ради денег и позиции на рынке, обычно не достигают больших успехов, — они работают на тех, кто умеет мечтать. Хотя не спорю, сейчас мы стали больше ориентироваться на анализ и статистику.

— За счет чего вам как новосибирской компании удалось успешно выйти на международный уровень и конкурировать с крупными мировыми игроками?

— Я считаю, что ключевой фактор в том, что мы адаптируемся под рыночные реалии. Например, мы сместили акценты с разработки на издательство и дистрибуцию. Мы умеем «разворачиваться», несмотря на то, что это не всегда проходит гладко с учетом масштабов компании. Начинать делать что-то, что мы не делали вчера, всегда непросто, и чем больше людей в это вовлечено, тем это сложнее. Страны бывшего СССР переходят с социалистической экономики на рыночную 25 лет просто потому, что этот процесс затрагивает больше 250 млн. человек. В бизнесе примерно такая же история — есть некая инерция, которая иногда мешает переменам.

В Alawar сейчас есть сотрудники, которые раньше работали в тех игровых компаниях, которые, к сожалению, в свое время не смогли вовремя «повернуть». Ведь за эти 13 лет в игровой индустрии произошло несколько «революций». Было расширение масштабов рынка (переход от продуктов для внутреннего рынка к продуктам для международного), переход к цифровой дистрибуции (от продаж игр на дисках к онлайн-магазинам), революция платформ (переход от продуктов для персональных компьютеров к продуктам для смартфонов, планшетов, консолей).

Кадровая политика

— Насколько Alawar сейчас уместно называть новосибирской компанией? То есть сколько сотрудников у вас работает в Новосибирске, а сколько за его пределами?

— Новосибирск — это по-прежнему место, где у нас самый большой офис — 250 человек. Но все эти люди не чувствуют себя только региональной компанией, хотя безусловно это место, где мы живем и где находится наш офис. Мы очень любим наш город, много делаем для НГУ и Технопарка, стараемся поддерживать вокруг нас комфортную среду, и отнюдь не потому, что город поставляет нам кадры. Это все же наша родина. Но мы совершенно не новосибирская компания исходя из географии наших продаж. Когда люди приходят к нам, они не хотят работать на новосибирском рынке, а хотят выпускать игры, которые интересны в США, Бразилии, Франции, ЮАР и многих других странах.

— Как формировалась команда компании? Насколько существенные изменения она претерпела за время работы компании?

— Не все люди, приходящие в компанию и создающие «старт-ап в гараже» хотят работать в крупной корпорации. Некоторые растут вместе с компанией, а некоторым достаточно сложно работать в большой машине с кучей шестеренок. Alawar устроен как совокупность «бизнес-юнитов». Некоторые отделы или направления до сих пор себя ощущают как «старт-апы», то есть у них все построено на эмоциях. Часть нашей первоначальной команды как раз и стала делать небольшие собственные проекты. Первое время я переживал за каждого ушедшего, мы же вместе начинали, строили компанию. А сейчас понимаю, что это нормальное явление. Кому-то нравится постоянно создавать что-то новое, и иметь троих подчиненных, а не 30 и уж тем более не 300. Впрочем, многие члены той, первоначальной команды до сих пор в наших рядах, работают тут уже больше 10 лет.

— Стараетесь ли вы выращивать кадры в своей компании или в основном приглашаете уже готовых специалистов? Кто является сотрудниками ваших зарубежных подразделений? Это выходцы из России, или же вы активно набираете кадры за рубежом, ставя их в том числе и на позиции топ-менеджеров?

— Мы с удовольствием взращиваем кадры внутри, если такая возможность существует. Например, у нас есть случаи роста переводчицы до вице-президента и тестера до директора студии с 60 подчиненными. Но бывают случаи, когда мы запускаем новые направления, которых не было раньше. Например, у нас появилась дистрибуция в Южной Америке, и нам стали нужны люди с большим опытом, знаниями. Нельзя взрастить человека, который бы досконально разбирался в этих вопросах, поэтому все равно мы находим такого сотрудника за рубежом.

— Как за рубежом относятся к российскому бизнесу? И насколько вы подчеркиваете, что Alawar — компания из России?

— Одно время у нас было желание популяризировать нашу страну и повсюду нести российский флаг по аналогии с тем, что IKEA делает со Швецией. Однако мы столкнулись с тем, что Россия не всегда вызывает однозначную реакцию, а иной раз и просто недоумение. Сначала мы стали скрывать, что мы русская компания, подстраивались под ситуацию, специально нанимали местных специалистов, открывали дочерние предприятия. Помню, что в начале 2000-ых все удивленно спрашивали: «Вы из России? У вас там есть компьютеры?».

Но теперь мы перестали скрывать, что мы российская компания. На визитках везде написаны русские адреса, и это уже никого не смущает. Это безусловно нас радует. Мы нигде не скрываем, что мы российская компания, но стараемся снижать риски, связанные со шлейфом «русскости». В той же Украине правильнее быть американской компанией, чем российской, так как это вызывает меньше отторжения.

Кроме того, теперь на ИТ-рынке есть несколько заметных компаний — Лаборатория Касперского, Parallels, Vargame, и это отлично. В Новосибирске безусловно меньше компаний, известных за границей, но мы бы хотели, чтобы их было больше. Местным игрокам можно посоветовать быть более амбициозными и иметь стойкое желание выйти за рубеж. Позитивные примеры есть. Сейчас вот хорошо и правильно выходит на запад тот же 2ГИС.

— Когда мы общались с директором одноименного кадрового агентства Алексеем Сухоруковым, он говорил, что у вас есть такие экзотические вакансии, например, продюсер игр, на которые вообще нереально найти людей. Как вы решаете эту проблему?

— В какой-то момент мы для себя поняли, что не найдем всех нужных специалистов в Новосибирске, и стали зазывать людей из других регионов. Сейчас мы продолжаем перевозить людей в Новосибирск из других городов и стран, но некоторые из них не готовы переезжать. Поэтому мы стали работать с людьми удаленно. То есть сотрудник может жить в Израиле или Канаде, а приезжать к нам в офис на неделю в месяц, или вообще не приезжать. Все средства коммуникаций настроены так, чтобы было комфортно работать удаленно. Мы начали адаптировать так нашу работу три года назад, стали учиться у компаний, которые на тот момент уже обладали распределенным штатом. В качестве основного примера для меня была Nokia. В Финляндии тогда ситуация с кадрами обстояла еще хуже, тем более, для такой крупной корпорации. Поэтому они все делали так, чтобы люди могли работать где угодно. То есть, грубо говоря, где человек упал, там и офис. В самих офисах нет привязки к стулу. Человек может взять ноутбук, сесть, где ему удобно и работать. Или подойти к офис-менеджеру и сообщить, что он хочет две недели поработать на конкретном месте, и тогда ему организуют стул, стол, и.т.д.

Поэтому в нашей системе не важно, где находится сотрудник, он вовлечен в общий процесс, и ему не мешает другой часовой пояс, язык или пальмы за окном. Хотя конечно когда в Skype видно, что за окном находятся пальмы, это смущает, поэтому мы просим находиться в комнате (смеется). В общем, если все правильно продумано, это не будет мешать самоорганизовываться.

Даже в Новосибирске мы приспособились к проведению встреч вне офиса. Если, например, прийти в «Чашку кофе» на Морском проспекте с 10 до 13, то она представляет собой филиал Alawar. Все эти люди с ноутбуками — наши сотрудники. Точно также они могут открывать этот ноутбук в любой другой стране. Конечно, нам потребовались усилия, и было непросто решиться на это. Первое время у уехавших людей были низкие показатели эффективности, но совещания или корпоративы никто не отменял. Так, мы собираем топ-менеджмент раз в месяц. Наш главный юрист вообще находится в Канаде — у нее там семья.

— Какие качества работника для вас имеют первостепенное значение? Например, сейчас стало модно вслед за Кови говорить о «проактивности», а вот со-основатель Parallels Станислав Протасов в интервью нашей газете уповал на некую «общую толковость».

— Человек должен быть разумным, уметь договариваться с людьми, у него должны быть какие-то цели, и четкое понимание того, что он может сделать, а что нет. Важно, чтобы он рабочим образом коммуницировал с коллегами, умел устно и письменно излагать результаты своей деятельности, выявлять и решать проблемы. Конечно, люди приходят к нам в компанию на конкретные позиции, но в первую очередь мы смотрим, насколько человек разумен, вменяем и обучаем. Если у него при этом не хватает каких-то навыков, то многие факторы, связанные с профессиональной деятельностью, можно развить. Если человек не знает английский, можно выучить. Если не умеет продавать, научится. Если не понимает, какие игры надо делать — мы готовы рассказывать и обучать.

— По мере роста вашей компании и переход ее в статус международной возникали ли проблемы с масштабируемостью бизнеса? Как вы их решали?

— Именно проблема масштабируемости перед нами всегда и стоит. Для того чтобы сделать следующий шаг в своем развитии, нужно увеличить какой-то дополнительный параметр — количество сотрудников, денег, студий. Проблемы роста — это всегда проблемы того, что ты упираешься в потолок по одному из параметров. Иногда желая достичь какой-то цели, мы сталкиваемся с какими-то ограничениями. Так, через пару лет после создания компании мы вышли к ограничению по количеству разработчиков игр в Новосибирске. Просто больше нанимать было некого, и мы стали работать со студиями вне столицы Сибири. Потом мы вышли на ограничение по количеству PHP-программистов в Новосибирске, и нанимать большее количество людей стало сложно, поэтому мы стали искать разработчиков в соседних городах. Когда мы стали работать с внешними студиями, мы вышли на ограничение по их количеству. Поэтому мы стали инициировать появление новых студий, а также формировать бизнес-инкубаторы. В общем, мы не ограничиваемся форматом региона. Если нет людей, мы не везем их в Новосибирск, а открываем филиал в другом городе. Если не хватает денег, то мы ищем инвесторов, а не пытаемся накопить, отказывая себе во всем.

Я понимаю, что если все 400 сотрудников, работающие сейчас у нас, внезапно станут моими непосредственными починенными, то я не смогу ими управлять. И даже 100 людьми я не смогу управлять. Поэтому мы преодолели проблему роста разделением компании на независимые «бизнес-юниты», каждый из которых живет по своим законам, бизнес правилам, у каждого направления есть свой директор. По факту я управляю 20 сотрудниками, так как у каждого из них своя компания.

— На практике вам проще привить программистам управленческие навыки, или научить работе на ИТ-рынке менеджеров со стороны?

— В нашей компании есть какое-то количество непрофильных специалистов. Некоторые менеджерские задатки гораздо важнее, чем образование. Ты просто смотришь на человека и понимаешь, что он когда-нибудь сможет управлять 5 людьми, а вот сможет ли он управлять 50 людьми, будет понятно по тому, как он управляет этими пятью. Нам важно понять, кому из менеджеров среднего звена по силам увеличение числа задач и подчиненных. Мы их проверяем, тестируем и опрашиваем. Некоторые сами не хотят двигаться дальше. Ведь чем больше сотрудников в подчинении, тем меньше работы «руками» над тем, чем ты занимаешься. Многие люди хотели создавать игры, а не стоять над этим процессом. Понимая это, у нас в компании финансовая мотивация не очень привязана к должности и статусу в иерархии. Если ты уникальный специалист по дизайну, программированию или бухгалтерии, то твой доход не зависит от того, насколько ты по цепочке близок к гендиректору, или сколько у тебя подчиненных. Потому что начальник — это не всегда возможность получения больших денег, это просто другой вид работы.

Международный бизнес и конъюнктура рынка

— Чем для вас обернулся последний экономический кризис? Что вы вынесли из него?

— У нас не было кризиса. Кризис — это ситуация, при которой у банков нет денег, и они меньше кредитуют компании, повышая ставки по кредитам. Тем самым найти новые деньги компаниям становится сложнее, из-за этого часть из них сокращает непрофильные расходы, например не шьет униформу, и не проводит корпоративы с участием «Би-2». Обычные люди, получая меньшую зарплату, начинают экономить на дорогих вещах: не ходят в дорогие рестораны или не покупают дорогие автомобили, Но никто не экономит на дешевых способах развлечений. Так, не снижается объем продаж билетов в кино, игр. Так, в России игры стоят $7, в США от $1 до $6, и это не те суммы, на которых экономят. Людям все равно хочется прийти с работы и расслабиться, отдохнуть. Поэтому у нас не было проблем с точки зрения продаж, но кризис отразился на том, что для нас упростился процесс поиска кадров. Так, компании, для которых наступил кризис, сокращали или прекратили нанимать дорогих сотрудников под сложные большие проекты. Поэтому в 2008-2009 нам было проще с персоналом — мы нанимали тех людей, которые не могли найти работу в других компаниях.

— Есть ли отличия в структуре потребления в России и на Западе?

— Сейчас более заметно отличие в потреблении не по странам, а по платформам. Люди, играющие на компьютере, отличаются от людей, делающих то же самое на телефоне или в соцсетях. Создавая игры под 17 платформ, мы можем сказать, что делаем их для 17 разных аудиторий. Это существенно важнее, чем различия между странами. Но если говорить все-таки о географических аудиториях, то в России в отличие от США гораздо моложе аудитория, это связано с тем, что старшее поколение менее компьютеризировано. Оно хуже разбирается с персональными компьютерами, поэтому менее охотно покупает смартфоны. Впрочем, это характерно для многих развивающихся стран.

— Различаются ли модели ведения вашего бизнеса в разных странах?

— В США или Канаде популярна модель подписки, при которой пользователь берет игру в аренду с ежемесячными взносами. Американцы вообще всю жизнь живут по подписке. В России пользователю проще купить три игры сразу, чем платить за каждую постоянно по подписке. А вот в Китае пользователи предпочитают бесплатные игры, при которых ничего не платят, но, например, смотрят рекламные баннеры, либо осуществляют дополнительные платежи в ходе игры. Все это связано с тем, что в Азии не существует полного понимания понятия интеллектуальной собственности. Они не считают неправильным взлом игры — если такая возможность есть, они это непременно осуществят. На государственном уровне у них нет пропаганды прав на интеллектуальную собственность, это осуществляется осознанно, так как им нужно было сделать резкий технологический и культурный скачок, чтобы лицензировать фильмы и музыку. Чтобы сделать весь контент доступным для населения, его делали бесплатным, не считая это воровством.

— То есть даже на такой схеме в Китае можно зарабатывать?

— Да. Таким клиентам можно дать бесплатный продукт, который не нужно воровать, но внутри которого есть платежи, которые нельзя взломать, поскольку они привязаны к серверам. Такие игры там хорошо продаются.

— А вы сразу перешли к такой схеме, или на это потребовалось время?

— На таких экзотических рынках мы продаем наши игры не напрямую, поэтому мы нашли партнеров, которые могут адаптировать игры под такого рода модели. Сейчас мы стали заметным поставщиком игрового контента на рынке, у некоторых дистрибьюторов треть или четверть оборота составляют наши продукты. Поэтому они приходят к нам и просят предоставить им права на дистрибьюцию наших игр. Адаптация игр под требования местного рынка происходит уже по результатам их анализа.

— Отдаете ли вы приоритет каким-то отдельным платформам или стремитесь удовлетворить вкусы всех категорий потребителей?

— Перевод игры на другую платформу равноценен локализации. Например, любой фильм для дистрибуции переводится на 20 языков. Портирование на другую платформу — это нечто похожее. В каких-то случаях оно более сложно, так как необходимо менять характеристики экрана, вид платежей. Поэтому так же, как мы переводим игру на арабский язык, так же мы переводим ее на платформу Android. Однако изначально контент создается без привязки к платформе, а уже потом отдел продаж приходит и говорит: сделайте мне еще, например, версию для Mac. Тем самым у нас нет приоритета по платформам, но есть приоритет по играм.

Финансирование бизнеса

— Часто ли вам приходят предложения от крупных мировых вендоров о продаже бизнеса? Как вы на них реагируете?

— Несколько раз в неделю. Alawar — «вкусная» и интересная для всех компания с понятными стадиями роста. Однако наличие любой внешней силы — акционера, инвестора — привносит некий хаос в управление, поэтому мы не торопимся размывать фокус компании. Все решения принимаются в Новосибирске, и это удобно. Даже если у нас сотрудники живут в Таиланде, Израиле или Канаде — все равно это не мешает нам собраться и принять решение. Как я уже говорил, важно правильно поворачивать на извилистой дороге. Если у нас в акционерах был Disney, такие повороты было бы сложнее осуществлять. Здесь стоит вспомнить Nokia, которая не смогла сделать iPhone, потому что у нее совет директоров собирается два раза в год, и все решения принимаются на нем. Изначально они собрались и рассмотрели возможность производства сенсорных телефонов, и только через полгода подумали, что это действительно стоит сделать. В итоге они принимали решения очень медленно. Мы очень не хотим стать компанией, которая так неторопливо принимает решение на меняющемся рынке. Поэтому мы стараемся сохранять контроль и гибкость.

— Как повлияло на развитие вашей компании привлечение финансирования со стороны «ФИНАМа» и фонда Almaz Capital Partners?

— В 2007 году нам были нужны деньги на расширение компании, и мы столкнулись с недостатком свободных средств для того, чтобы давать разработчикам авансы и расширять географию продаж. Параллельно нам надо было улучшать качество продуктов. Поэтому мы пришли в КМБ-банк и рассказали о своих потребностях. Нас спросили, что мы можем заложить? Мы предложили акции, как на западе. А тогда на дворе был 2007 год, и я думал, что тут тоже это будет возможно. Однако нам ответили, что российское законодательство не позволяет так делать, и в залог можно было отдать лишь наши квартиры, машины и реальную стоимость товаров на складе. Мы предложили «заложить» IP игровых продуктов на складе, миллионы строчек кода, права на дистрибуцию нашего игрового контента. В ответ нам говорят: это все хорошо, а может быть, товар, какой-нибудь есть, например, стройматериалы?

Мы поняли, что обычные банки нам не помогут. И вот здесь нас выручили инвестиционные банки, которые согласились дать нам средства под залог акций компании. Речь шла о венчурном инвестировании как форме займа денег на развитие бизнеса. У любого фонда нет задачи стать акционером, у него задача — распределить деньги так, чтобы некоторое время вернуть их с максимальной прибылью. Так, «ФИНАМ» — фонд российского предпринимателя Виктора Ремши, а Almaz Capital Partners — фонд, в который положили деньги Cisco и ЕБРР. В качества залога такие компании получают акции. Поэтому теперь Almaz Capital хранит у нас деньги, чтобы получить прибыль через несколько лет и вернуть своим акционерам. У них нет цели сохранить контроль над бизнесом. Они принимают участие в работе совета директоров, «держат руку на пульсе», но все решения по развитию бизнеса, операционному управлению принимаются в Новосибирске.

Игры и государство

— В последнее время Alawar активно взаимодействует с государством, участвует во встречах с первыми лицами страны. Чего вы пытаетесь этим достичь?

— Как крупная и самостоятельная компания мы многие проблемы можем решать сами. Например, мы можем пойти и найти себе сотрудника или придумать новый канал дистрибуции. Но существуют инфраструктурные вопросы, которые не в силах решать не только мы как компания, но и объединение нескольких компаний, например, ассоциация «Сибакадемсофт». Поэтому мы выходим на систему диалога с властью, призывая их помогать нам в решении инфраструктурных проблем. В свою очередь мы платим налоги, создаем рабочие места. Это правильное и хорошее естественное партнерство.

— Какого рода инфраструктурные проблемы перед вами стоят?

— Прежде всего, это образование. Дело в том, что систему образования нельзя построить силами одной компании или даже одной отрасли, этим должно заниматься государство. И это очень долгосрочный проект. Сначала нужно создать новый коллектив преподавателей, инфраструктуру — места, где они преподают, и материальное обеспечение, а потом уже инфраструктуру отбора студентов. Например, когда Михаил Алексеевич Лаврентьев основывал ФМШ и НГУ, он отбирал школьников по всей территории Сибири и Казахстана через олимпиады. Потом придумывалась система роста этих толковых ребят от школы до вуза и магистратуры, системы обучения, стажировки, распределение по профессиям, система аттестации знаний. Это сложный и большой проект. Сейчас мы видим остатки советской образовательной инфраструктуры и слишком медленно создаем что-то новое. Как-то изменить ситуацию может только государство совместно с бизнес-сообществом, причем, не компаниями, а кластерами — объединением нескольких бизнесов, которые могут рассказывать, что им нужно и сформировать кадровый заказ.

Вторым важным пунктом является строительство городской инфраструктуры, жилья и дорог. Новосибирск — мой родной город, и я его очень люблю, хочу, чтобы люди не уезжали из него. Для этого мы не можем поменять климат, но мы можем поменять жилье, сделать удобный транспорт, создать рынок арендуемого жилья, и это тоже может сделать только государство.

Третьим важным пунктом является имидж города, его удобство для развития бизнеса. Для этого, в частности, аэропорт должен быть международным, чтобы туда могли приезжать люди со всех ИТ-центров мира, например, Силиконовой долины. Когда у нас запустят рейс «Сан-Франциско—Новосибирск», я пойду и как следует это отпраздную, так как это будет большой победой Новосибирска как ИТ-центра. Также важна необходимая выставочная инфраструктура, гостиницы, конференц-залы, чтобы в город можно было привозить иностранцев, чтобы они могли общаться о бизнесе с местными компаниями. Ну и, конечно, надо работать над имиджем города. Только все вместе мы можем создать положительный образ города, который затмит стереотипы о медведях, шапках, морозах, зэках и концлагерях. Нужно, чтобы люди говорили о том, что Сибирь — место, где есть много заметных компаний в области ИТ, биотехнологий, медиа, которые заметны на мировом уровне, значимы и привлекают внимание инвесторов и партнеров. Кстати, непосредственно у Академгородка есть очень положительный имидж, но уже 25 лет он не обновляется. Кроме того, имидж города формируют и отдельные компании — ЦФТ, 2ГИС, Alawar, Parallels, «Инмарко», «Сибирский Берег». У нас есть хорошие компании, но их мало кто связывает с Новосибирском. Если мы начнем говорить, что мы все родом из Новосибирска, то постепенно положительные нотки этого имиджа перейдут и на сам город. И это четвертая важная цель.

— Помогли ли вам визиты в Новосибирск Владимира Путина и Дмитрия Медведева? Тем более, что сам Путин в ходе своего визита в город упоминал Alawar…

— … А Дмитрий Медведев в наши игры играет… Поймите, что бизнесу Alawar ничего не нужно ни от Путина, ни от Медведева, нам не нужна их помощь в создании и продаже игр. Нам нужно решение инфраструктурных проблем новосибирского Академгородка, поэтому мы участвуем в этих встречах как часть ИТ-кластера.

— И они вас слышат?

— Да, например, во время приезда Путина в Новосибирск мой партнер Сергей Занин показывал Владимиру Владимировичу из окна район неподалеку и сказал, что здесь можно было бы построить жилые дома. Путин повернулся к губернатору и предложил это сделать. Власти слышат нас, но им хочется, чтобы выражали мнение крупные, заметные, градообразующие компании, представители лидеров индустрии. Поэтому все это происходит на фоне некоторого хвастовства. ЦФТ показывает, сколько банков они автоматизировали, а мы, например, что больше миллиона пользователей каждый день скачивают наши игры.

— Каково ваше отношение к «Интерре» и тому, что сейчас делают власти Новосибирска для привлечения инноваций в инновационную сферу? Насколько для вас площадка является эффективной?

— «Интерра» много чего делает. Их задача — помогать росту инновационного бизнеса и выступать площадкой для диалога между существующими компаниями. Кроме того, это мероприятие представляет собой попытку создания инфраструктуры роста малых компаний. Эту идею можно реализовывать, стартуя от государства, а можно от бизнес-сообщества, которое тоже проводит достаточно много таких мероприятий. Так, организованная 2ГИСом конференция Codefest не меньше помогает бизнес-сообществу, чем «Интерра». Наша компания в свою очередь инициирует и проводит конференцию по казуальным играм в Киеве много лет. Туда приезжают 1500 человек со всего мира и обсуждают, как будет развиваться индустрия. В такого рода мероприятиях мы участвуем. И если их проводит государство, то для нас это хорошо тем, что оно разделяет часть финансовых затрат. Да, по факту получается, что денег там тратится больше, чем если бы это делали такие эффективные менеджеры, как коммерческие компании, но зато такое мероприятие автоматически получает поддержку со стороны власти, что бывает очень полезно для подтверждения качеств и уровня.



Comments are closed.

Так же в номере