Главная » Спецвыпуск » Андрей Добров: "Зарабатывать надо правильно"

Андрей Добров: «Зарабатывать надо правильно»

Прошел год с тех пор как Группа «Белон» — крупный угольный холдинг Сибири — приступила к реализации «Базовой концепции развития ОАО «Белон» до 2008 года». В рамках внедрения этой программы сейчас осуществляются масштабные инвестиции в модернизацию добывающих и перерабатывающих предприятий, развитие кадров, вложения в экологию и безопасность производства. Насколько оправдывают себя данные вложения и на какой уровень развития Группа «Белон» рассчитывает выйти в ближайшие годы, корреспонденту «КС» Наталии БАРСУКОВОЙ рассказал президент Группы «Белон» Андрей ДОБРОВ.

Угольные активы ОАО «Белон» в Кузбассе представляет производственное объединение «Сибирь-Уголь». В его состав входят две обогатительные фабрики — ЦОФ «Беловская» и ОФ «Чертинская», две действующие шахты — «Чертинская» и «Инская», одна строящаяся шахта — «Костромовская», ряд вспомогательных предприятий. За первое полугодие 2004 года добыча коксующегося угля на шахте «Чертинская» составила 387,4 тыс. тонн. Добыча энергетического угля на шахте «Листвяжная» — 994,4 тыс. тонн.

В 2003 году шахты ОАО «Белон» выдали на-гора 2 млн 560 тыс. тонн угля, в 2004 году планируется добыть 3 млн 100 тыс. тонн. Объемы переработки в 2003 году составили 7 млн 419 тыс. тонн угля, а в этом году планируется переработать на 212 тыс. тонн больше.

Фото Михаила ПЕРИКОВА

— Андрей Петрович, какие преимущества дает «Белону» Концепция развития?

— Вкладывать деньги в бизнес нужно разумно — именно так мы и стараемся работать. Ведь можно много заработать в течение двух лет, а потом закрыться из-за отсутствия возможностей дальнейшего развития. Мы ориентируемся на долгосрочное развитие и хотим зарабатывать правильно, стабильно. Стремимся быть высокотехнологичной и хорошо управляемой компанией, а также безопасной с точки зрения условий труда на предприятиях. Деятельность такой компании в сфере производства должна соответствовать требованиям экологии и энергосбережения.

В стратегии создания и продвижения новых продуктов должны быть отражены общемировые тенденции развития экономики. В мировой практике бизнеса наивысшим стандартом и общепризнанной оценкой деятельности компании считается ее оценка инвестиционным сообществом. Поэтому цель развития ОАО «Белон» — достижение стабильно растущей стоимости акций компании на мировых фондовых биржах. Первое публичное размещение акций компании (IPO) на мировых биржах планируется в 2008 году.

— Чтобы добиться всех поставленных целей, недостаточно простой модернизации производства. Нужна комплексная работа по целому ряду направлений: формирование высококлассного кадрового состава, разработка сырьевой базы, выполнение программы энергосбережения, решение вопросов экологии и т. д. Это основа, от которой мы отталкиваемся, чтобы определить стратегию развития на ближайшие пять лет. Ресурсы компании будут сосредоточены на двух направлениях — добыче и комплексной переработке угля, а также создании собственной сети металлосервисных центров в крупных городах России.

Хочу подчеркнуть — преобразования невозможны без оптимизации системы управления. Необходимо оперативно анализировать состояние компании, отслеживать производственные потоки. Всем этим менеджмент компании сейчас и занимается.

Управлять по-умному

— Как развивается система управления в «Белоне»?

— Без реорганизации и совершенствования системы управления невозможна реализация нашей концепции развития. В результате управленческих преобразований мы имеем возможность не только ставить задачи предприятиям, но и предельно четко отслеживать результат.

Изначально любой актив, который нами приобретался, имел какие-то проблемы. Большинство угледобывающих и перерабатывающих предприятий находились в критическом состоянии. В советское время существовали объединения предприятий, потом они получили самостоятельность и стали мало управляемыми. Наша задача сейчас — привести все в порядок, создать единую структуру, которая будет осуществлять управление не только производством, но и собственностью.

Если говорить конкретнее, эта структура будет представлять из себя управляющие компании, разделенные по дивизиональному принципу. Их функции — производство, соблюдение технологического цикла и производственной безопасности. Структурирование в дивизионы в первую очередь коснется добывающих и перерабатывающих предприятий. Такие направления деятельности, как сбыт, снабжение, финансовые потоки и инвестиции, останутся в ведении головной компании.

— Если создание дивизионов коснется только добывающие и перерабатывающие производства, то как поступите со вспомогательными предприятиями?

— Сейчас принимаем решение о будущем вспомогательных и обслуживающих предприятий. Есть два варианта развития событий. Первый — аутсорсинг, когда предприятие выделяется в отдельное направление как сервисная функция. Например, в нефтяной отрасли эта схема действует уже не один год и вполне себя оправдывает, особенно учитывая масштабность и диверсификацию производств нефтяных компаний. Не факт, что схема аутсорсинга будет эффективно работать в рамках «Белона». Дело в том, что у наших обслуживающих предприятий, например, монтажных, — небольшой рынок услуг. В этой ситуации надо оценить экономическую эффективность — будет ли на рынке востребована та или иная услуга. Если нет, то обслуживающие организации останутся в нашей структуре в виде филиалов или цехов.

— Можно ли говорить о первых результатах оптимизации менеджмента?

— Ряд мероприятий дает быстрый эффект. Например, преобразования на Беловской обогатительной фабрике уже дали свои результаты — предприятие стало прозрачным в плане управления, технологии производства и финансов. Интересный эффект дала программа энергосбережения с использованием АСУ для учета электроэнергии на всех циклах производства фабрики, после ее внедрения расход электроэнергии сократился до 20%. В целом же оптимизация управления позволяет получать информацию о производстве в реальном времени. За счет чего это происходит? Устраняются лишние уровни управления и передачи информации, соответственно, мы принимаем своевременные управленческие решения. Одновременно внедрение стандартов управления и бюджетирования облегчает экономический анализ.

Приведу пример: в рамках ПО «Сибирь-уголь» существуют две обогатительные фабрики — «Беловская» и «Чертинская». В некоторых вопросах (например, транспортировки) они начинают пересекаться друг с другом, возникает местная конкуренция. Чтобы этого не происходило, необходимы их объединение и новая управленческая система.

— Достаточно ли у компании грамотных управленцев и насколько дорого они обходятся компании?

— Подготовка кадров для нас — объект серьезных инвестиций. За годы реформ для отрасли были потеряны не только кадры, но и система их воспроизводства.

Зарплата опытного топ-менеджера сейчас составляет порядка $3 тысяч, а если хочешь пригласить его из другой компании — заплати $5 тысяч и еще добавляй бонусы. Однако «охота за головами» — не самый лучший вариант. Мы решили подойти комплексно к формированию кадрового состава. Чтобы вырастить своего специалиста, нужно около пяти лет. «Белон» работает с учебными заведениями — училищами, институтами, которые готовят специалистов для добывающих отраслей. Готовим образовательные программы, гранты.

С другой стороны, занимаемся обучением действующего персонала, работаем над системой мотивации сотрудников. Для ее разработки мы привлекли консультантов — компанию «Экопси». Хотелось бы не просто удержать людей, а сформировать команду, которая бы относилась с патриотизмом к своему предприятию. Без этого компанию нельзя назвать успешной.

Объемы и технологии

— Как «Белон» будет развивать свои производственные мощности?

— Один из основных показателей эффективности — производительность. Этапы развития каждого из производственных предприятий мы прописали до 2008 года. Например, сейчас вкладываемся в шахту «Чертинская», чтобы увеличить ее мощность минимум в два раза. Но чтобы выйти на новый этап развития, нам прежде всего необходимо провести масштабную модернизацию. Ведь изношенность основных средств нередко доходит до 80%.

Для того чтобы выйти на новый уровень технического развития, покупаем как российскую, так и западную технику. Создавая новые предприятия, оснащаем их импортной новейшей техникой — хотим получить максимум производительности при оптимальной численности работающих. С другой стороны, импортную технику сложно подстроить под действующую инфраструктуру, в том числе из-за человеческого фактора — необходимо учить людей работать на современном оборудовании.

В ближайшие два-три года хотим нарастить годовые объемы производства коксующихся углей до 5-5,5 млн тонн. В настоящее время добыча собственных коксующихся углей составляет более 1 млн тонн.

С переработкой добытого угля проблем не будет. Наши мощности позволяют переработать до 8 млн тонн коксующихся углей. В результате через пять лет мы будем 2/3 мощностей загружать своими углями, а остальные закупать на рынке. Сегодня ситуация обратная, большую часть коксующихся углей нам приходится закупать.

— Насколько велик объем инвестиций, которые потребуются «Белону» для увеличения производственных активов?

— Если говорить о строительстве шахты, которая будет давать около 2 млн тонн угля, то она может стоить порядка $80-90 млн. Реорганизация объекта может обойтись в сумму от $30-60 млн. Полагаю, что «Белон» в ближайшие годы вложит в наращивание активов порядка $200 млн.

Что касается источников вложений, то, во-первых, мы вкладываем собственные средства. Во-вторых, привлекаем кредитные ресурсы. За 14 лет мы заработали серьезную кредитную историю, не сорвали ни один договор — это позволяет нам кредитоваться на большие суммы. Кроме того, готовимся разместить на рынке облигационный заем на сумму не менее чем 500 млн рублей. Полагаю, что это будет сделано в 2005 году.

— А что изменится в перерабатывающих предприятиях «Белона» в рамках развития компании? Планируется ли там переоснащение?

— Масштабные изменения не нужны, но будем совершенствовать технологии. Главным образом работать над эффективностью — за счет энергосберегающих технологий, повышения качества продукции и ряда других мероприятий.

— Одна из основных задач концепции развития группы «Белон» — развитие сырьевой базы. За какие месторождения вы готовы вести конкурентную борьбу?

— Нами ведется разработка новых участков, геологоразведочная работа. Есть конкретные планы на 2004-й и 2005 год. Прежде всего мы заинтересованы в развитии базы коксующихся углей — направления, связанного с металлургией, поэтому обязательно будем участвовать в аукционах. Как правило, принимаем участие в торгах, если есть возможность победить или договориться с контрагентами. Тогда появляется уверенность, что не выбросим деньги на ветер. Нужно соизмерять свои возможности с реальной ситуацией. Ведь если выходить на торги с огромным количеством участников, то можно потратить средства, а эффекта не получить. Нельзя забывать, что и сами месторождения требуют огромных вложений. В некоторые, по нашим оценкам, нужно инвестировать до $300 млн, не говоря уже о лицензии, которая может стоить $10-15 млн.

— Насколько оправданны и необходимы для «Белона» вложения в экологическую безопасность?

— Работа над экологией производства — это один из показателей цивилизованности компании, уровня ее развития. Для нас это одно из приоритетных направлений инвестирования. Помимо общих мер по усилению экологической безопасности производства, мы реализуем производственный проект, который также работает на улучшение экологии Кузбасса. Я говорю о производстве микросфер, которое появилось у «Белона» год назад. Это производство по переработке золоотвалов Беловской ГРЭС. Оно создано на основе разработок новосибирских ученых, хотя мы и не первопроходцы — технология в мире известна.

В результате получается продукция, востребованная в строительстве. Микросферы применяются в производстве легких бетонов с высокой теплоотдачей, улучшают свойство железобетонных изделий и пользуются большим спросом как в России, так и за рубежом. Объем производства пока небольшой — на первом этапе это 400 тонн в месяц, поскольку производство является экспериментальным. Срок окупаемости, по нашим планам, три года. Если линия себя оправдает, то увеличим ее мощности до 1000 тонн в месяц.

— В Концепции развития «Белона» говорится об энергосбережении. Что конкретно компания делает в этом направлении?

— Разрабатывается проект «Единый энерготехнологический комплекс» — по развитию на наших предприятиях объектов малой энергетики. Мы хотим снизить зависимость от поставщика электроэнергии. У «Белона» есть свободные мощности, котельные, есть территории и помещения — все это база для создания собственных объектов малой энергетики. Необходимая для нас мощность — 25-27 мегаватт. Мы идем на это, чтобы влиять на издержки и осуществлять более эффективное планирование. Окупаемость проекта после внедрения, по моим оценкам, — до пяти лет.

Уверен, что все озвученные мной направления себя оправдают. Применяя передовые технологии и используя современные принципы организации производства и сбыта, мы будем добиваться наивысшей оценки стоимости компании. Думаю, реализовав наши планы, мы внесем свой вклад в экономику Сибири.

Наталия БАРСУКОВА


Comments are closed.

Так же в номере