Главная » Стратегии успеха » Шаг за горизонт

Шаг за горизонт

ПРОФИЛЬ — МАРКЕТИНГ

Шаг за горизонт

Рано или поздно любой бизнес подходит к черте, за которой увеличение доли на локальном рынке практически невозможно. Особенно это актуально для компаний, расположенных в небольших городах. Единственный способ продолжить развитие — выход в соседние регионы. Этот шаг сопряжен с многочисленными сложностями и требует существенных инвестиций, однако опыт первых региональных компаний Сибири показывает — игра стоит свеч.

Замечательные возможности

Фото Михаила ПЕРИКОВА
Несмотря на видимое изобилие, на любом из региональных рынков до сих пор существует достаточно свободных ниш. Глядя на успешное развитие региональных сетей стрит-фуда (уличной еды) или кофеен, остается только удивляться — почему никто не занялся этими направлениями прежде? Да и в тех сферах, где особого дефицита вроде бы не наблюдалось, появление компании с выстроенной технологией работы может существенно изменить ситуацию. Нельзя сказать, что до начала работы в регионе таких компаний, как «Монро» и «Россита», сибирякам негде было купить обувь. Однако открытие именно их салонов подвигло и других участников рынка на переход к сетевой торговле и строительству более просторных современных магазинов. Компания «Фуд-Мастер» построила первую «евростоловую» «Вилка-Ложка» в Новосибирске, затем успешно продвинула проект в Красноярск и Алма-Ату.

Таким образом, примеры доказывают, что компания, обладающая востребованным ноу-хау, способная более технологично и грамотно вести дела, имеет все шансы добиться успеха не только на территории родного субъекта Федерации. И все чаще успешные сибирские предприятия идут на риск, открывая далеко от дома филиалы и представительства.

Как это происходит

К тому, чтобы вывести бизнес за пределы родного города, компанию может подтолкнуть стечение обстоятельств. В конце 90-х годов новосибирская группа «Лэнд» приобрела через процедуру банкротства активы двух крупных барнаульских предприятий — меланжевого и хлопчатобумажного комбинатов, БМК и БХБК, в советское время работавших в одной технологической цепочке. Проведя исследование рынка, специалисты «Лэнда» пришли к выводу, что восстанавливать производство в полном объеме не имеет смысла, и все жизнеспособные направления были сосредоточены на базе БМК. Имущество же БХБК осталось по большей части не у дел, в том числе и огромный заводской корпус площадью более 50 тыс. кв. м. К тому времени «Лэнд» в Новосибирске активно развивал другой проект — сеть супермаркетов «Холидей Классик». И в компании решили использовать уже имевшиеся площади для создания гипермаркета. Разумеется, наличие пустующих площадей было не единственной причиной. «Гипермаркет — наиболее оптимальный формат для того, чтобы начать бизнес в новом регионе, — говорит директор сети Александр Захаров. — Это позволяет снизить затраты по сравнению с открытием нескольких магазинов меньшего формата с аналогичной «пропускной способностью».

Региональная экспансия не обязательно может идти из более крупных городов. Напротив, ограниченные возможности «домашнего» рынка вынуждают предпринимателей осваивать территории с более высоким уровнем потребительского спроса. Так, наиболее яркие примеры торговых сетей регионального уровня («Подорожник», «Монро») Сибири дала Кемеровская область, где городов с количеством жителей свыше 500 тыс. человек просто нет. Активно осваивает Новосибирск и барнаульская компания по торговле бытовой техникой «Айсберг». Что же касается «Подорожника», то у этой компании сейчас торговых точек в Новосибирске существенно больше, чем в родном Кемерове. Осенью прошлого года компания открыла филиал в Санкт-Петербурге, где на сегодня действуют 10 фирменных павильонов. Кстати, в Санкт-Петербурге год назад также открыт первый за пределами Сибири магазин сети «Россита».

Способы расширения

Существует, в принципе, всего три основных механизма регионального расширения бизнеса. Это покупка готовых компаний, создание филиалов или поиск локальных партнеров. Что касается поглощений, то пока региональные компании участвуют в них в основном в качестве объектов, а не субъектов — это очень накладное дело. Тем не менее в Сибири уже сформировались достаточно мощные структуры, способные купить готовый бизнес. Так, в 2002 году новосибирская компания «Консалтинг.Аудит» (современное название «Экфард») приобрела самую крупную в Кузбассе аудиторскую фирму «Аудит-Контакт». А совсем недавно новосибирская же Сибирская хлебная корпорация пролучила контроль над красноярским мясокомбинатом «Зубр».

Наименее затратная форма продвижения в регионы — франчайзинг. Но пока эта схема используется крайне редко, хотя попытки продать франшизу на свой бизнес предпринимало большинство сетевых компаний региона. Единственное предприятие, которому это реально удалось сделать, — «Подорожник»: у этой сети по франчайзингу работал партнер в Барнауле (сейчас этот проект пришлось свернуть). Однако перед тем как продавать франшизу, компания, по признанию генерального директора «Подорожник-франчайзинга» Анатолия Чернова, проделала огромную работу по отладке и стандартизации всех бизнес-процессов, чтобы иметь возможность предложить потенциальному франчайзи реально работающий продукт. Но даже «Подорожник» для выхода в Санкт-Петербург выбрал отработанную схему открытия стопроцентного филиала.

Есть несколько причин, по которым франчайзинг трудно приживается в России. Во-первых, юридическая неопределенность самого понятия «франчайзинг» в российском законодательстве на фоне общего пренебрежения к закону. Во-вторых, трудность контроля удаленного предприятия. «Мы работаем в Новосибирске с 1996 года, однако для нас до сих пор одной из самых серьезных задач является поддержание стабильного качества во всех заведениях, — говорит владелец сети New York Pizza Эрик Шогрен. — Если мне это непросто сделать даже в Новосибирске со своими собственными пиццериями, то как я смогу контролировать чужие заведения в других городах?»

Впрочем, стандарт филиала или представительства тоже имеет свои недостатки. Работники удаленного филиала очень скоро могут стать простыми функционерами, получающими оклад и заботящимися в основном о своем личном имидже в глазах начальства из головного офиса. Одно из решений проблемы — постепенное превращение менеджеров филиала в совладельцев компании. Такая практика, например, имеет место в компьютерной компании НЭТА (статус открытого акционерного общества упрощает операции с ценными бумагами).

Но даже при условии высокой мотивированности персонала филиала при выходе на конкурентный рынок компании придется предложить либо принципиально новый продукт, либо новые способы его продвижения. Так, новосибирская компания «БФК», открыв филиал в Красноярске, обнаружила, что местные производители пластиковых окон осторожно относятся к яркой креативной рекламе. По словам представителей компании, стандартные рекламные и маркетинговые ходы, активно применяемые в Новосибирске, для красноярских потребителей оказались в новинку и принесли хороший коммерческий результат.

Палки в колесах

Вторжение на незнакомый рынок, несомненно, сопряжено с трудностями организационного характера. «Чужаков» нигде не любят, и перспективы развития даже самой успешной бизнес-модели могут оказаться под угрозой. Так, любая компания, намеренная продвигать продукцию в Кузбассе или Омске, должна продумать стратегию при взаимодействии с местными властями. Здесь власти откровенно декларируют приоритет продукции местных производителей. Но даже в либеральных городах, таких как Новосибирск, у бизнесменов, пришедших из других регионов, могут возникнуть неожиданные проблемы. «Открыв филиал в Новосибирске, — говорит директор компании «Подорожник-франчайзинг» Анатолий Чернов, — мы столкнулись с тем, что здесь запрещена установка временных павильонов на магистральных улицах. Исключение составили только киоски «Роспечати» и павильоны с мороженым. Причем внятно объяснить, чем наши павильоны хуже, никто не мог».

Очень много времени уходит на получение необходимых согласований, что тоже существенно ограничивает развитие бизнеса в соседних регионах. И чем слабее личные связи менеджеров, отвечающих за старт филиала, с местным руководством, тем существеннее ограничения для развития бизнеса.

Почему бы и нет

Освоение сопредельных территорий — не единственный способ регионального развития. Все чаще сибиряки поглядывают на Москву. Занять пусть даже небольшую долю столичного рынка — мечта многих региональных предприятий. В некоторых случаях сибиряки довольствуются небольшим филиалом. Наиболее же решительным удается пробиться даже в лидеры российского рынка и в дальнейшем расширить продажи за счет ближнего зарубежья. Например, сухарики «Кириешки» от компании «Сибирский берег» уверенно лидируют на российском рынке снэков и уже заняли устойчивые позиции в Минске.

Разумеется, при освоении рынков сбыта, находящихся от производственной базы за тысячи километров, неминуемо станут увеличиваться логистические издержки. И дело тут не только в высоких транспортных тарифах. Если пополнения товарных запасов нужно ждать несколько суток, то для поддержания ассортимента компания вынуждена иметь избыточные резервы. Единственным выходом здесь становится строительство нового производственного предприятия. Так поступили в прошлом году «Нидан» и «Сибирский берег», открывшие в Подмосковье крупные производства. Одним словом, компаниям, настроенным на дальнейшее развитие, необходимо задуматься о возможностях освоения новых территорий. На многих рынках для этого есть еще реальные возможности. Пока. Однако время идет, и шансы найти незанятую нишу неизбежно сокращаются. Причем отчасти за счет компаний, которые просто копируют успешные бизнес-концепции коллег из соседних регионов. К тому моменту, когда предприятие наконец созреет для региональной экспансии, места для его продукта может уже не остаться. И достижение позиций, которые сегодня еще реально завоевать «малой кровью», завтра потребует значительно больших усилий.


КОММЕНТАРИИ

ДМИТРИЙ ГАПОНЕНКО,
руководитель управления маркетинга группы компаний «Сибирский берег»

— На каком этапе должно быть принято решение о выходе в соседние регионы?

— На мой взгляд, это скорее вопрос управления, нежели вопрос, относящийся исключительно к маркетинговой компетенции. Решение о выходе в другие регионы зависит по большей части от наличия ресурсов для развития. Финансовых и человеческих. Ведь ничто не мешает брэнду, находящемуся на любой стадии развития в одном регионе, начать продаваться в другом (безусловно, при наличии предпосылок для этого). Но выход на новые географические рынки -это всегда инвестиции средств и времени на построение структуры, налаживание логистики, на формирование команды. Подбор персонала в новом регионе и управление им не всегда напрямую зависит от наличия свободных финансовых средств. Его успешность в основном обусловлена готовностью материнской структуры к управлению удаленными объектами. Но средства, достаточные для финансирования географической экспансии, как правило, появляются, когда компания занимает устойчивую позицию на каком-либо рынке. Вот этот момент и можно считать отправной точкой для принятия подобного решения.

— Существует ли «фирменный» рецепт «Сибирского берега» при проведении маркетинговых исследований? Насколько вероятно просчитать риски на этапе организации проекта?

— Ничего сверхъестественного в области маркетинговых исследований мы не применяем. Точность полученной информации мы обеспечиваем системным подходом. Только тщательное соблюдение методик проведения исследований может принести адекватные действительности результаты и снизить вероятность ошибки. Особенностью, пожалуй, является то, что мы используем широкий спектр способов получения и обработки информации, адаптируя их для различных задач.

— Действительно ли существует угроза честной конкуренции со стороны территориальных органов власти (отдают наиболее выгодные площади «своим» производителям, высказывают больший инетрес к сотрудничеству с московскими компаниями?)

— Единичные случаи возникновения такого рода проблем мы склонны связывать прежде всего с «исторически сложившимися» тесными связями местных предпринимателей с властями. Если наш прямой конкурент в городе имеет тесные связи в горсовете или областной администрации, а то и сам «по совместительству» выполняет депутатские обязанности, он никогда не пустит нас в сеть своих магазинов или на рынок. Таких случаев немного, и встречаются они до сих пор на обособленных территориях, например на Дальнем Востоке. На таких же обособленных территориях существует множество местных законов, определяющих дополнительное налогообложение. Но они распространяются на всех игроков рынка, и если, к примеру, нашу продукцию, сухарики, в какой-нибудь республике признают коммерческим продуктом, мы наравне с другими поставщиками такой же продукции платим там все необходимые налоги.

Вопросы задавал СТАС СОКОЛОВ


ЛАРИСА НЮРЕНБЕРГЕР,
к. э. н., доцент, зав. кафедрой «Маркетинг и организация
коммерческой деятельности» Новосибирской государственной
академии экономики и управления

Фото Михаила ПЕРИКОВА

— В маркетинге существует термин «гонка за лидером», но относительно успешной она может стать лишь тогда, когда дистанция между конкурентами невелика. Сегодня большинству мелких компаний сложно преодолеть тот критический барьер, который отделяет их от лидеров. Кто-то будет вынужден уйти с рынка. Кто-то останется в нише низкокачественной продукции в одном из нижних ценовых сегментов.

Но инвариантность развития для тех, кто осознает эту необходимость, сохраняется. Возможно, к примеру, объединение компаний или кооперация между компаниями различного профиля с целью расширения рынка сбыта товаров и услуг. Сейчас предприятия пищевой промышленности заключают соглашения с предприятиями общественного питания, таксопарки работают по договоренности с авиакомпаниями, железной дорогой и т. д. Подобный симбиоз в равной степени выгоден всем участникам процесса.

Для некоторых компаний географическое расширение носит стихийный характер. Стратегия развития не проработана до конца. Подчас проникновение на другие рынки происходит лишь потому, что у компании есть неформальные отношения с людьми, которые могут пролоббировать их бизнес в регионе. Выйти на рынок при таких условиях вполне возможно. Удержаться — весьма проблематично.

В ближайшее время в большинстве рыночных секторов стоит ожидать усиления конкуренции, появления жесткой московской экспансии. Характерная особенность москвичей — не только наличие крупных финансовых средств, но и высокий профессионализм. Как правило, на рынке предлагается новый либо модернизированный продукт, приспособленный к региональной специфике клиента.

Такой подход заставляет не отставать и сибирские компании. В последнее время значительно повысился уровень менеджмента. Появилась осознанность в необходимости изучения рынка, совершенствования маркетинговых и логистических схем. Компания может перейти в другой ценовой сегмент, переориентироваться на другую социальную группу населения, диверсифицировать бизнес, наконец, просто подготовить бизнес к продаже и выгодно продать.

В ближайшей перспективе в выигрыше останутся лишь те компании, которые ведут постоянную работу по совершенствованию продукта и изучению рынка. Сегодняшнее соотношение управленческого персонала и специалистов по маркетингу в России в среднем составляет приблизительно 90:10, тогда, как в ведущих мировых фирмах оно достигает 60:40. Ни в коем случае нельзя слепо копировать действия конкурентов-лидеров. Такая политика — прямой путь к проигрышу. Выживать будут те, кто способен предложить свою оригинальную схему развития бизнеса, новый продукт или услугу.


АНАТОЛИЙ ЧЕРНОВ,
генеральный директор компании «Подорожник-франчайзинг»

Фото Михаила ПЕРИКОВА

— Сложно однозначно ответить на вопрос, что именно побуждает компанию принять решение о расширении бизнеса за пределы своего региона. Кто-то может назвать в качестве причины свободные ниши на рынке, кто-то — средства, свободные для инвестирования в экспансию бизнеса. Но, по моему убеждению, в первую очередь толчком для такого процесса будет накопленный успешный опыт деятельности, фанатичная вера в свой бизнес.

Когда мы начали анализировать рынок стрит-фуда в Сибири, то обратили внимание, что на нем практически отсутствовали брэндовые компании. А для развития брэнда необходима марочность, работа над узнаваемостью. В первую очередь брэнд — это глубокое отличие компании от конкурентов. Философия, осознанная всем коллективом компании и понятная потребителям, властям, обществу в целом.

Отличие «Подорожника» — это его технологии производства. В каждом городе, где присутствует «Подорожник», находятся корпоративные пекарни, в которых бутерброды приобретают законченный вид, фасуются и развозятся по торговым точкам. Помимо гарантии неизменности качества, такое решение помогает избежать последствий скачков закупочных цен и, в свою очередь, обеспечивает стабильность цен готовой продукции. Необходимо отметить, что вся продукция реализуется только через собственную сеть. Наверное, проще было бы реализовывать ее через систему других торговых предприятий, и многие пошли по такому пути. Но в этом случае теряется узнаваемость компании. Необходимо очень четко проанализировать ситуацию — что ты можешь предложить на рынке, какие решения на этом рынке могут быть приняты. Исходя из этого выстраиваются конкретные схемы жизнедеятельности любой компании.


ВЛАДИМИР ИСЮК,
генеральный директор компании ITS

Фото Михаила ПЕРИКОВА

— Компьютерный бизнес является очень специфическим. В отличие от других видов продаж здесь присутствует четкая структурированность участников бизнеса — производитель, дистрибьютор, дилер. Дилер — компания, доводящая продукцию до конкретного покупателя, — не ориентируется на одного конкретного дистрибьютора. Комплектация ассортимента дилера происходит порой с нескольких дистрибьюторских складов, в зависимости от тех условий, которые ему предлагаются. Крупных дистрибьюторов на сегодняшний день насчитывается около двух десятков. Таким образом, ассортимент компаний дилеров сопоставим между собой.

Подавляющее большинство таких складов расположено в Москве, а следовательно, для конечного потребителя не очень принципиально, в какой компании покупать технику, поскольку комплектация всей этой техники осуществляется небольшой группой дистрибьюторов.

При географическом варианте расширения возможно два пути. Первый вариант — открывать представительства в «точках подскока» (200-300 км от центрального офиса). Это позволит обеспечить оперативную систему поставок техники. Дальнейшее расширение бизнеса предусматривает переход к другим технологиям. При переходе ко второй стадии необходимо существенно реорганизовывать региональную стратегию, логистические схемы — либо ориентироваться на московские оптовые склады, либо приближать эти склады непосредственно к представительствам компании. В условиях Сибири наиболее приемлемым вариантом для второй стадии становится расширение сети салонов на восток от Урала.

Компании-новички не очень приветствуются в регионах, где уже присутствует сеть своих дилеров. Конкурентная борьба предельно обостряется. Мне кажется, что в подавляющем большинстве основной вариант для закрепления на географически чужом рынке — это тотальный демпинг. В настоящее время московские дистрибьюторы активно выдвигают свои оптовые склады в регионы непосредственно к дилерам. Ряд сибирских компаний в действительности уже имеет в своей основе московский капитал, и все финансовые потоки регулируются через центр. Факты говорят о том, что в Москве становится тесно, а такие города, как Екатеринбург или Новосибирск, рассматриваются как базы для продвижения москвичей в регионы. Таким образом, московская экспансия в регионы неизбежна. Но ситуация может измениться еще кардинальнее, когда окончательно урегулируется таможенное законодательство. В этом случае ныне действующие игроки, и в первую очередь именно московские дистрибьюторы, могут быть просто задавлены западными компаниями-гигантами. Тогда придется либо смирить гордость и договариваться о глобальной интеграции, объединении компаний, либо готовить бизнес к продаже. Иначе конкуренцию с Западом выдержать будет практически невозможно.

Станислав СОКОЛОВ


Comments are closed.

Так же в номере