Главная » Стратегии успеха » Андрей Бакин: "Знаем, как стать эффективнее"

Андрей Бакин: «Знаем, как стать эффективнее»

ТЕНДЕНЦИИ — МЕНЕДЖМЕНТ

Андрей Бакин:
«Знаем, как стать эффективнее»

Сибирский аграрный холдинг (САХО) — относительно молодая компания, существующая на рынке с 2000 года. Период становления холдинга прошел успешно — по исследованиям маркетинговой компании Kleffman, производимый САХО препарат «Элант» входит в тройку наиболее применяемых химических средств защиты растений в России. Помимо рынка гербицидов, холдинг позиционируется на рынке производства и переработки зерна, хлебопечения. В настоящее время САХО начинает оптимизацию менеджмента — компания реструктуризируется, автоматизирует управленческие потоки. Что явилось стимулом для радикальных перемен в управлении холдингом и как именно изменится структура менеджмента компании, корреспонденту «Стратегий успеха» рассказал член совета директоров САХО АНДРЕЙ БАКИН.

— Как формировалась структура САХО?

— Основной идеей было создание конкурентоспособного агрохимического производства. На базе нескольких выкупленных цехов Куйбышевского химзавода было освоено высокотехнологичное производство средств защиты растений. Быстрое освоение рынка гербицидов произошло как за счет качества препаратов, соответствующего мировому уровню, так и за счет гибкой ценовой политики и реализации продукции силами собственной сбытовой сети федерального масштаба. При этом ассортимент препаратов постоянно расширяется.

Многие хозяйства рассчитывались за продукцию зерном, в том числе и поэтому возникла новая сфера деятельности — переработка зерна на собственных производственных мощностях. Скоро мы пришли к пониманию, что для стабильного развития необходим полный производственный цикл «поле — переработка — хлебопечение — конечный потребитель». Дело в том, что в результате колебаний цен на рынке зерна и муки уровень доходности отдельно у сельхозтоваропроизводителей, переработчиков зерна и хлебопеков в значительной мере разнится, тогда как в целом он достаточно стабилен. Мы консолидировали в структуре холдинга сельские хозяйства, перерабатывающие предприятия и предприятия хлебопечения, сформировав тем самым единый технологический процесс с общей экономикой. Такой подход стал определяющим фактором устойчивости, инструментом минимизации аграрных рисков и увеличения оборотов.

— Чем сегодня не устраивает данная управленческая структура?

— Когда приобретались активы, первостепенной задачей была оптимизация хозяйственных связей внутри холдинга, в соответствии с этим распределялись и функции. Контроль и управление были жестко централизованы — если вы хотите достаточно быстро достичь результатов, без этого не обойтись. Но сейчас подобная структура становится «неповоротливой» и инерционной.

Сегодня состояние компании можно охарактеризовать как некое накопление потенциала для развития уже на новом уровне. Для этого мы решили мобилизовать прежде всего внутренние ресурсы. Два широких и значимых пласта — это финансовое управление и кадровый потенциал. Финансовое управление закладывается в виде построения прозрачной системы финансового контроллинга — именно в виде симбиоза функций управленческого учета и внутреннего аудита. Причем сегодня департаменту внутреннего аудита поставлена задача контролировать не только процесс постановки и ведения бухгалтерского учета в традиционном виде, но всю систему корпоративного управления и повышения эффективности управления рисками.

— Как меняется общая структура менеджмента холдинга?

— В текущем году организационная структура САХО будет дифференцирована по основным направлениям: агрохимическое и сельскохозяйственное (производство и переработка зерна, хлебопечение). Это позволит более гибко реагировать на изменения рынка и эффективнее управлять. Выделены управляющие компании с наделением определенной степенью автономности. А реорганизация активов неизбежно требует изменений в структуре управления: идет аудит функций, ответственности и полномочий и как следствие — внутренняя ротация кадров.

— Как изменится кадровая политика?

— К кадровой политике предъявлены новые серьезные требования. Внутренняя ротация специалистов проводится таким образом, чтобы задействовать потенциал каждого с максимальной эффективностью. Работа с персоналом, конечно же, будет предусматривать и постоянное повышение квалификации работников на всех уровнях. Полагаю, что внедрению усовершенствованной кадровой политики будут способствовать разрабатываемые регламентные документы.

Отдельное внимание будет уделено социальной части кадровой политики холдинга. Сегодня численность персонала всех предприятий холдинговой структуры САХО насчитывает уже более 1500 человек. Выход на новые рубежи развития бизнеса возможен лишь усилиями сотрудников на всех ступенях организационно-функциональной структуры холдинга, и мы стараемся сделать так, чтобы все были в этом заинтересованы. Я не буду говорить о таких базовых вещах, как своевременная выплата заработной платы и соблюдение Трудового кодекса (хотя в условиях нашей экономики до сих пор многие компании не могут это гарантировать). Основные факторы мотивации в нашем холдинге — развитие профессиональных навыков, карьерный рост, социальные преференции. Дополнит общую архитектуру мотивации сотрудников премиальная система.

— Планируете ли внедрить автоматизацию управления?

— Да. Нужно учитывать особенность компании — широкую географию деятельности: наши филиалы работают во всех основных зернопроизводящих регионах. Сегодня мы подошли к необходимости автоматизации бизнеса, которая должна охватить все филиалы и представительства холдинга и создать единое информационное поле.

На первом этапе этого процесса совместно с консалтинговой компанией проведены диагностика структуры управления на предмет выявления «узких мест» и выработка предложений по возможным вариантам решения задач для повышения эффективности управления компанией. Вторым этапом будет выбор корпоративной информационной системы (КИС), которая отвечала бы нашей специфике и потребностям, а также построение как раз системы управления с четко прописанными механизмами взаимодействия разных служб и отделов в рамках одного или нескольких бизнес-процессов. Заключительным этапом является внедрение КИС уже на основе проведенных описанных и регламентированных бизнес-процессов. В текущем году мы планируем «подготовить почву» для автоматизации, чтобы избежать многих ошибок. Структурные и управленческие преобразования в холдинге направлены в том числе на решение и этой задачи. Путь внедрения автоматизированных систем управления уже пройден не одной компанией. Опыт удачных и неудачных внедрений изучен и проанализирован, поэтому подготовительной работой мы, по сути, пытаемся не «наступить на грабли» вторично, что позволит ускорить процесс внедрения и увеличит отдачу вложенных средств.

— Насколько велики планируемые затраты на оптимизацию структуры?

— Полный комплекс мероприятий, включающий в себя и привлечение консультантов, и автоматизацию процессов, естественно, является дорогостоящим. Однако минимальная ожидаемая отдача — это экономия на финансовых и трудовых издержках. При успешном проведении мероприятий отдача начнет проявляться уже в течение процесса оптимизации.

— Можно ли прогнозировать, как долго сохранится в компании ее новая управленческая структура?

— Новая структура менеджмента не останется, конечно, навсегда — она поможет нам пройти очередной этап развития компании. Это один из инструментов для достижения стратегических целей. Насколько умело мы применим существующие инструменты, покажет время, но сегодня мы готовим базу на ближайшие три-пять лет.

На правах рекламы



Comments are closed.

Так же в номере