Главная » Стратегии успеха » "До стратегического планирования нужно дорасти"

«До стратегического планирования нужно дорасти»

ПРОФИЛЬ — БИЗНЕС-ОПЫТ

Стас СОКОЛОВ

«До стратегического планирования
нужно дорасти»

Глава и владелец консалтинговой компании Rayter ГРЕГОРИ РАЙТЕР относится к чрезвычайно редкой категории людей. Сын американских дипломатов, он с 1963 года с перерывами жил в СССР (затем в России); сегодня он разговаривает без акцента и знает о российской действительности не понаслышке. При этом он обладает способностью взглянуть на протекающие здесь процессы, что называется, со стороны. Корреспонденту «СУ» СТАСУ СОКОЛОВУ удалось пообщаться с господином Райтером во время его последнего визита в Новосибирск.

— Ваша компания работает не только в России, но и на других развивающихся рынках. В чем разница?

— Разница есть. Она заключается в том, что, когда я вхожу в мексиканскую компанию, у меня за спиной, как правило, стоит ее американский собственник, который и выступает нанимателем. У такого хозяина, во-первых, есть четкое понимание своих целей, есть устоявшиеся представления о корпоративной культуре, а главное — он может просто заставить дочернюю компанию делать то, что считает нужным. В России все несколько иначе — здесь мы работаем непосредственно с собственниками, которые одновременно являются менеджерами предприятия. Измениться самому всегда сложнее, чем заставить меняться других.

— Вы удовлетворены результатами работы в России?

— И да, и нет. С одной стороны, мы работаем здесь уже десять лет, у нас 29 клиентов и есть примеры реальных изменений в их работе. С другой стороны, я вынужден констатировать, что после ухода консультантов большая часть наработок не удерживается. Сначала я думал, что это какая-то российская специфика. Но сегодня, как мне кажется, нашел ответ. Все дело в том, что российские компании в большинстве своем находятся на той стадии развития, когда стратегическое планирование им просто не нужно. То есть они еще не доросли до него.

Пока протекает этап становления, быстрого роста, пока сам основатель является активным игроком, все замкнуто на нем, привнесенные консультантом процедуры не будут востребованы. Консультанты нужны тогда, когда период быстрого роста заканчивается, «мышечная масса» набрана — когда управлять компанией одному человеку уже невозможно. Компании развиваются, но развитие перестает быть стабильным — появляется опасность падения.

— Насколько западные стандарты и процедуры применимы в России?

— Они вполне применимы, уверяю вас. Хотя, конечно, здесь нужно принимать во внимание то, что эффект молотка — когда хозяин, согласный с решением консультанта, готов силой заставить подчиненных выполнить его указания, — в России, как правило, не работает. Любое преобразование нужно предпринимать только с учетом качеств тех людей которые будут эти преобразования реализовывать.

— Можно ли как-то формализовать этот личностный фактор?

— До определенной степени формализовать можно что угодно — весь вопрос в степени соответствия вашей формальной модели и реальности. Для того чтобы реализовать любое решение, нужны полномочия, власть и влияние. Последняя из трех составляющих, которую можно назвать лидерством, самая сложная и трудно формализуемая, но она очень важна. Поскольку даже если руководитель компании или ее подразделения имеет два указанных инструмента, полномочия и власть, но не имеет реального влияния, все будет идти через пень-колоду. И какие бы красивые схемы, какие бы стратегические планы мы ни составляли, все будет без толку, если менеджер не сможет их реализовать. Потому что все его распоряжения будут тормозиться или, наоборот, доводиться до абсурда. И если организация хочет добиться каких-либо существенных изменений, то их необходимость должна быть усвоена и принята большинством сотрудников или хотя бы большинством менеджеров. То есть каждый из них на своем уровне компетенции и амбиций должен понять, зачем все происходящие нужно именно ему. Тогда весь механизм работает самостоятельно — в противном случае его постоянно нужно будет «заводить вручную».

— Как это может выглядеть на практике?

— Допустим, вы — собственник — задумали внедрить какую-либо систему автоматизации. Вы понимаете, что она даст вам повышение управляемости, оперативности получения информации. Но ваши сотрудники — они ведь будут вынуждены трудиться дополнительно. Кроме выполнения своих текущих обязанностей, им придется учиться работать с этой программой, переносить туда имеющиеся у них базы данных и так далее. Если просто пытаться заставить сотрудников принять эти изменения, то, скорее всего, существенную часть их собственных усилий и изобретательности они приложат к тому, чтобы придумывать, почему работать с этой системой им неудобно и трудно. И пока вы не убедите их, что они тоже выигрывают от внедрения такой системы, ничего не получится.

Стас СОКОЛОВ


Comments are closed.

Так же в номере