Главная » Спецвыпуск » Новогодние бизнес-рецепты

Новогодние бизнес-рецепты

В конце уходящего года экономика, замедлившая темпы роста, испытывает на прочность промышленников и предпринимателей. Вариантов немного: выйти на качественно новый этап развития или оказаться на пороге кризиса. Однозначно проигрывают те, которые не предпринимают ничего, — они рискуют утратить свои позиции на рынке.

Дурные предчувствия

«Российская экономика топчется на месте. Деньги, которые Россия получает от экспорта нефти, не работают на российскую промышленность», — говорит гендиректор ОАО «Шарикоподшипниковый завод «Ролтом» Юрий Гальвас. В условиях стагнации экономики региональные бизнесмены пытаются самостоятельно искать собственные методы ведения эффективного бизнеса. Фото Михаила ПЕРИКОВА
К середине года у ряда сибирских промышленников возникли подозрения относительно ситуации в экономике. «Если в первом полугодии была хорошая динамика развития рынка, то во втором работать стало сложнее, стали заметны предпосылки стагнации в экономике», — говорит один из крупных сибирских предпринимателей Александр Шарков (в числе подконтрольных ему активов — новосибирская компания «Форт-пресс», готовящийся к запуску завод «Северскстекло» в Томской области). «Мы заметили признаки стагнации еще в начале года, — поделилась малоприятным наблюдением замгендиректора по экономике и финансам швейной фабрики «Северянка» Любовь Гайворонская. — Развиваться в швейной отрасли стало очень трудно — это следствие снижения покупательского спроса из-за общего спада в экономике. На мой взгляд, сложности возникли не только в швейной отрасли, но и в ряде других — например, в сфере услуг, деревообработке».

Статистика по итогам трех кварталов подтвердила опасения промышленников — темпы прироста объема промышленной продукции в Сибири, как и в России в целом, сокращаются. В большинстве регионов Сибири индекс физического объема производства снизился в 2004 году. Эта тенденция коснулась Алтайского и Красноярского краев, Кузбасса и Иркутской области (см. диаграмму). Одними из немногих положительную динамику показали Новосибирская и Омская области.

Реакция промышленников на угрозу приближающейся стагнации оказалась разная. Одни заняли позицию «К нам это не относится, у нас своя экономика» (эту точку зрения высказали новосибирские машиностроительные предприятия «Сиблитмаш» и «Сибсельмаш»); другие производственники пребывают в удрученном настроении. «В России с точки зрения экономики идет не прогресс, а регресс — российская экономика топчется на месте, — говорит гендиректор ОАО «Шарикоподшипниковый завод «Ролтом» Юрий Гальвас. — В гору идет лишь топливно-энергетическая отрасль, а машиностроение, авиастроение, лесная промышленность и многие другие стремительно снижают темпы. Деньги, которые Россия получает от экспорта нефти, не работают на российскую промышленность — они под 2% годовых отданы американцам и поднимают их экономику, в то время как мы по своим долгам платим 8-10% годовых».

По его мнению, система, сложившаяся в стране, не дает возможности изменять ситуацию на местах. «В ситуации, когда в стране отсутствует государственная промышленная политика, хорошего отношения губернатора недостаточно для того, чтобы промышленность отдельно взятого региона встала с колен», — подчеркивает Гальвас.

Прививка от стагнации

Перед стагнацией не все равны: Новосибирский оловокомбинат и швейная фабрика «Северянка» (Новосибирск) находятся в разных условиях. На фото справа налево — председатель Межрегиональной ассоциации руководителей предприятий Юрий Бернадский, гендиректор швейной фабрики «Северянка» Василий Веретено и гендиректор Новосибирского оловокомбината Александр Дугельный. Фото Михаила ПЕРИКОВА
Крупные холдинги федерального уровня, владеющие активами в Сибири, имеют неплохие предпосылки, чтобы противостоять стагнации. Они могут позволить себе инвестиции, лучших бизнес-консультантов и наращивание активов — все эти шаги активно предпринимались в текущем году (см. таблицу).

В случае с самостоятельными предприятиями ситуация обстоит сложнее. Большинство из них ограничено не только в средствах, но и в возможностях их привлечения. «Практически невозможно взять инвестиционный кредит на 3-4 года. Или же стоимость такого кредита — 15% в валюте (вместе со страхованием) либо в рублях под 18%», — говорит генеральный директор ОАО «Кемеровский опытный ремонтно-механический завод» Александр Сляднев. Основной части промышленников приходится решать задачу оптимизации деятельности, используя имеющиеся производственные и управленческие ресурсы.

— Сегментация бизнеса. Швейная фабрика «Северянка» (Новосибирск), по словам Любови Гайворонской, посвятила 2004 год оптимизации деятельности предприятия: «Мы стремимся сегментировать свою деятельность и развивать сферу торговли и услуг. Например, в текущем году оптимизировали торговлю: закрыли нерентабельные магазины и открыли три новых, один из которых в Москве; кроме того, работают отдельные предприятия: ателье и компания-заказчик одежды». Помимо этого, в рамках работы над себестоимостью продукции предприятие «уплотнилось» и сдает часть площадей в аренду. В руководстве «Северянки» подчеркивают, что когда бизнес разделен на такие сегменты, каждый из них работает по принципу самофинансирования и на конкретный результат. «Эту стратегию мы внедряем уже год, и в результате нам стало проще удерживать свой сегмент рынка», — говорит Любовь Гайворонская. Хотя финансовые показатели «Северянки» не раскрываются, однако она признает, что речь пока не идет о развитии, а только о сохранении оборотов предприятия.

На швейной фабрике «Синар» (Новосибирск), где провели сегментацию бизнеса около двух лет назад и так же, как «Северянка», развивают торговлю, отмечают, что работать в этом году стало намного сложнее. «Пока дальнейших шагов по оптимизации менеджмента не планируем, но, возможно, настало время задуматься об этом», — отметила замгендиректора «Синара» Ольга Макарова.

— Сбыт. Участники регионального алкогольного рынка, на котором в этом году было отмечено снижение объемов производства, ищут спасения в качественном маркетинге (подробнее об этом — в «КС» N 43). Например, производитель алкоголя Завод пищевых продуктов «Томский» во второй половине года занялся сменой маркетинговой стратегии: на заводе создан отдел брэнд-менеджеров. Программы продвижения продукции сформированы и у других участников регионального алкогольного рынка — «Сибирского бальзама» и Сибирского делового союза — компании, купившей 49% ОАО «Мариинский спиртовой комбинат» (оставшаяся часть принадлежит государству).

Еще один представитель пищевой отрасли Сибири — Новосибирский жировой комбинат (НЖК), завершив вхождение в структуру холдинга «Солнечные продукты», также в этом году занимался оптимизацией сбыта. «Значительные усилия были направлены в этом году на изменение системы дистрибуции, — говорит директор по маркетингу НЖК Татьяна Чепель. — Дело в том, что ситуация на рынке заставляет предприятия-производителей искать механизмы воздействия на товаропроводящие пути, чтобы добиться лучшей представленности своей продукции в торговых точках». По словам Чепель, проект по развитию сети дистрибуции уже дал свои результаты: рост продаж по отношению к 2003 году составил 40%.

Диверсификация и интеграция

Ряд предприятий сокращает настоящие или будущие риски проверенным способом — с помощью диверсификации производства. Компания «Кузбассразрезуголь» сейчас не стремится наращивать темпы добычи угля, а переключается на переработку: в 2001 году добыча предприятий компании составляла 36,5 млн тонн угля в год, в нынешнем году планируется добыть 40 млн тонн. «Таких показателей у «Кузбассразрезугля» не было даже в дореформенные времена. То, что компания пока не собирается увеличивать добычу, согласуется и с позицией руководства области — губернатор поставил планку добычи в регионе 170 млн тонн в год», — сообщили корреспонденту «КС» в пресс-службе компании. В частности, было создано предприятие «Кузбассразрезугольпереработка», которое в данный момент перерабатывает (обогащает) более половины добываемого «Кузбассразрезуглем» топлива.

Российский монополист — Новосибирский оловокомбинат — благодаря хорошей конъюнктуре рынка пока не испытывает проблем, однако руководство приняло решение не расставаться со всеми непрофильными активами: продав 50-процентную долю завода по производству клееной балки «Стилвуд», НОК сохранил аналогичную долю в строящемся томском предприятии «Северскстекло». Кроме того, по словам председателя совета директоров НОКа Владимира Шерстова, отложен на будущее проект по производству утеплителя — он станет актуален, если ухудшится конъюнктура рынка олова.

Однако многие промышленники настороженно относятся к диверсификации. «Нельзя увлекаться диверсификацией — предприятие должно быть специализировано — только при таких условиях можно доводить продукт до совершенства», — говорит заместитель гендиректора завода «Сиблитмаш» Виктор Вязовых. Впрочем, по его словам, на «Сиблитмаше» все-таки есть небольшая горизонтальная диверсификация: производство делится на литейное, механосборочное и производство товаров народного потребления. Этого, по его мнению, достаточно для страхования рисков.

Менеджмент и структура

«Проблема подготовки кадров для нас в данный момент является не менее актуальной, чем финансирование освоения новых видов продукции, — говорит гендиректор ОАО «Кемеровский опытный ремонтно-механический завод» Александр Сляднев. Сегодня предприятие само готовит для себя специалистов различного уровня — рабочих, ИТР, ведущих специалистов». Предприятие объединяет работников по специальностям и заказывает для них курсы по конкретным направлениям.

В группе компании «Метаприбор» делают ставку на формирование новой структуры и большие масштабы деятельности. По мнению руководства компании, это позволяет эффективно сокращать себестоимость работ. «В текущем году мы пополнили свои активы, в их число вошли: завод «ЖБК Метростроя», немецкий завод Weinig на территории Кузбасса и крупная подрядная организация «МАИС-компания». В настоящее время идет завершение сделок», — говорит президент группы компаний Владимир Мартыненков. Пока, по его словам, «приток инвестиций больше, чем компания может освоить», однако он подчеркивает, что если стагнационные процессы будут продолжаться, то это скажется на бизнесе.

Зона риска

Перед стагнацией не все равны, соответственно, и не все одинаково преуспеют в вопросах оптимизации деятельности. Эксперты отмечают, что в «зону риска» попадают швейники, машиностроители, пищевики — помимо снижения покупательского спроса, они испытывают наиболее острую конкуренцию с иностранными производителями.

Аналитики считают, что вне зависимости от отрасли производственникам следует концентрировать усилия на привлечении финансовых средств и модернизации производства. «В сложившейся ситуации первостепенная задача для большинства предприятий — привлечение инвестиций и выход на новые рынки. К сожалению, большинство руководителей предприятий все еще мыслят не экономическими, а производственными категориями и это мешает им принимать грамотные управленческие решения», — говорит старший консультант компании «Развитие бизнес-систем» Константин Серебровский.

По словам успешных промышленников, обязательным условием эффективного развития является формализация структуры — когда оптимизированы и прописаны обязанности каждого работника компании. Консультанты согласны с этим мнением, однако подчеркивают, что непросто найти хорошего специалиста в этом вопросе. «Многие даже идут на привлечение западных управленцев, поскольку на Западе лучше умеют формализовывать бизнес-процессы», — говорит ведущий специалист Института макроэкономического анализа и долгосрочного прогнозирования (Москва) Владимир Сальников.

Стагнация не увеличила спроса на консалтинговые услуги — пока обращения промышленников и предпринимателей к консультантам скорее случайны, чем закономерны. «Отчасти это объясняется тем, что представители бизнеса уже освоили небольшой набор схем оптимизации расходной и доходной частей компании», — отмечает гендиректор новосибирской консалтинговой компании «Частный консультант» Андрей Филатов.

У действующих лиц региональной экономики свое мнение. Многие из них подчеркивают, что одна только оптимизация деятельности всех проблем не решит. Производственники и предприниматели тоскуют по «государственной руке» и считают, что без единых правил игры, установленных в экономике, невозможно предотвратить стагнацию.

Структурные и управленческие преобразования 2004 года,
проводившиеся рядом крупных компаний, имеющих активы в Сибири*

Название компании и ее активы Суть преобразований Цели
«МС Менеджмент» — лесопромышленный холдинг (структура в стадии формирования) — включает в себя четыре деревообрабатывающих производства, пять лесопильных производств, транспортно-экспедиторскую компанию и реализуемый проект завода по производству плит средней плотности МДФ в Иркутской области, Красноярском крае и Республике Бурятии. За второе полугодие 2004 года были полностью сформированы управленческие структуры — дирекция по развитию, коммерческая дирекция, дирекция по производству, финансовая дирекция. К решению вопросов оптимизации деятельности компании сторонние консультанты не привлекаются. Политика компании — развитие за счет собственного менеджмента. С учетом этого ключевого принципа набрана команда «МС Менеджмент». — наращивание активов и формирование вертикально интегрированного холдинга полного цикла;
— вывод холдинга на уровень лидирующих компаний лесопромышленной отрасли;
— приобретение ряда лесопильных и лесоперерабатывающих производств;
— строительство новых предприятий, в том числе по глубокой переработке древесины.
Краткосрочные планы: развитие холдинга в Сибири, долгосрочные планы включают расширение холдинга «МС Менеджмент» на запад России.
«Евросибэнерго» координирует деятельность энергокомпаний, входящих в группу «Базовый элемент»: является владельцем крупных пакетов акций компаний«Иркутскэнерго», Красноярской ГЭС, Богучанской ГЭС и других. Структура сложилась. — реализация программы обновления мощностей на Красноярской ГЭС без повышения тарифов на эти цели;
— проведение программ сокращения издержек в «Иркутскэнерго» и, как результат, отказ от повышения тарифов для потребителей на весь 2005 год;
— участие в законодательном и нормативно-правовом обеспечении реформы энергетики благодаря присутствию представителей компании во всех комиссиях по реформированию, созданных при органах законодательной и исполнительной власти РФ.
— влияние на энергетическую политику в регионе и России в целом;
— повышение эффективности и надежности энергосистем, входящих в холдинг «Евросибэнерго»;
— оптимизация тарифной политики в рамках предложений, которые поступают от предприятий в РЭК;
— минимизация затрат на производство электроэнергии при сохранении приемлемого уровня прибыли для акционеров.
Сибирская угольная энергетическая компания (СУЭК) — крупнейший участник угольной отрасли России (структура компании в стадии формирования). В сферу стратегическихинтересов компании входят предприятия в Красноярском, Приморском и Хабаровском краях, Иркутской, Читинской и Кемеровской областях, в Бурятии и Хакасии. Доля поставок на внутреннем рынке энергетических углей составляет около 33%. В 2004 году повышено качество активов, в том числе в результате отделения непрофильных направлений деятельности. Теперь компания готовится перевести активы непосредственно на баланс СУЭК без риска потери инвестиционной привлекательности компании. В компании велась аналитическая работа относительно будущей системы управления, начали работать консультанты по оптимизации управления (компания «МакКинси»). Принято решение, что сохранится сложившаяся с момента формирования компании управленческая иерархия «штаб-квартира — региональный филиал — предприятие». Видоизменяться могут в зависимости от задач сферы ответственности отдельных подразделений и компетенция менеджеров. В 2005 году корпоративная структура и управленческая система в СУЭК должны быть полностью сформированы. Существует необходимость выстроить новую управленческую систему в связи со следующими факторами:
— в апреле 2004 года функции оперативного управления в СУЭК были полностью переданы менеджменту компании, а управляющая организация отдала эти полномочия;
— необходимо сделать компанию более понятной для контрагентов, повысить уровень ее инвестиционной привлекательности; — необходимо увеличить эффективность управленческой деятельности, в том числе за счет более широкого внедрения принципов коллегиальности.
Сибирско-Уральская алюминиевая компания (СУАЛ) — вертикально интегрированная компания, объединяющая предприятия, представляющие все звенья производственной цепочки — от добычи бокситов до производства металла, полуфабрикатов и готовой продукции из алюминия. Предприятия алюминиевого комплекса Группы входят в состав ОАО «СУАЛ» в качестве следующих филиалов: Богословский, Уральский, Иркутский, Кандалакшский, Надвоицкий, Волховский алюминиевые заводы и Пикалевский глиноземный комбинат. Идет процесс формирования структуры. С 2000 года компания оптимизирует управление и минимизирует издержки с помощью централизации функций снабжения и сбыта. Оперативное управление осуществляется на местах генеральными директорами предприятий для обеспечения мобильности в принятии решений по текущей деятельности. В 2004 году произошла смена наемного топ-менеджмента: с августа 2004 года президентом ОАО «СУАЛ-Холдинг» является Брайан Гилбертсон — создание эффективной компании, сбалансированной по сырью и производственным мощностям, независимой от колебаний и рыночной конъюнктуры;
— расширение мощностей в алюминиевом секторе: пиобретение активов и заключение стратегических сделок;
— освоение новых рынков, как внутренних, так и международных;
— выход на международные рынки капиталов.

* по информации упомянутых компаний

Наталия БАРСУКОВА| |Ольга ГУЛИК, Кемерово| |Екатерина МИРЕЦКАЯ, Томск| |Вячеслав САЛАНИН, Барнаул


Comments are closed.

Так же в номере