Главная » Спецвыпуск » "Наш рост не объясняется везением"

«Наш рост не объясняется везением»

«Сибэлектромотор» должен выглядеть
лучше своих конкурентов

Томская компания «Сибэлектромотор», которая более 60 лет выпускает различные типы электродвигателей, впервые за последние годы демонстрирует устойчивые финансовые показатели. Два года назад у компании сменился собственник, а следом — и команда высших менеджеров. О том, как «Сибэлектромотору» за это время удалось превратиться в лидера томского машиностроения, в интервью корреспонденту «КС» АНДРЕЮ БЕЛОУСУ рассказал генеральный директор компании КИРИЛЛ НОВОЖИЛОВ.

Генеральный директор компании «Сибэлектромотор» Кирилл Новожилов

— Кирилл Львович, ваш приход в компанию совпал со сменой владельца контрольного пакета акций «Сибэлектромотора» чуть более двух лет назад. Каковы были ваши первые шаги?

— Когда я пришел на завод, то главной проблемой являлось почти полное отсутствие управляемости. В компании не было единоначалия, складывалось впечатление, что «Сибэлектромотор» готовится к банкротству. Из предприятия изымались последние деньги, при этом процветало банальное воровство на разных уровнях. Поэтому мы начали с решения организационных вопросов. Это касалось дисциплины, кадровой политики, охраны завода. Кроме того, мы были вынуждены максимально быстро подготовить документы для вхождения в программу реструктуризации налоговых долгов. Всего таких долгов в 2002 году было более 100 млн рублей.

— Как определялись приоритеты в экономике предприятия?

— Первая задача, которая стояла перед нами, формулировалась очень просто: догнать и перегнать. На рынке электродвигателей было два завода-лидера — во Владимире и Ярославле. В предыдущие годы «Сибэлектромотор» постоянно сдавал свои позиции, поскольку у конкурентов и себестоимость производства ниже, и обязательства они выполняли аккуратнее. Понятно, чем бы это закончилось: конкуренты постепенно освоили бы все наши рынки, и тогда на заводе можно поставить крест. Поэтому первоочередная задача заключалась в том, чтобы потеснить европейские заводы, сначала хотя бы в Сибирском регионе, затем на Урале. Дальше — выходить на московский рынок. В 2003 году мы вошли в стадию очень жесткой ценовой конкуренции с предприятиями Владимира и Ярославля. Поэтому прошлый год «Сибэлектромотор» закончил с убытками. Полагаю, наши конкуренты оказались в похожей ситуации. Но мы выиграли в главном: компания закрепилась в своем секторе рынка.

К весне 2004 года мы подошли с полным пониманием своей стратегии. Одновременно стало ясно, что для дальнейшего развития одного управленческого ресурса уже недостаточно. Ресурс оптимизации был исчерпан. Чтобы увеличивать выработку и производительность, необходимо было модернизировать производство. В соответствии с противоположными прогнозами развития (оптимистичный и пессимистичный) мы составили план модернизации на ближайшие 3-5 лет. Сумма, которую мы предполагаем потратить на модернизацию, составляет 300 млн рублей, 80 из которых мы уже инвестировали в этом году.

— Что предусматривает программа модернизации?

— 80 млн рублей, которые мы в нынешнем году потратили на модернизацию, пошли на замену оборудования в инструментальном и литейном цехах. После модернизации производительность некоторых операций, особенно в инструментальном цехе, увеличилась в восемь раз. А модернизация нашего литейного производства позволила существенно снизить себестоимость производства.

— На чьи средства проводилась модернизация?

— Часть денег мы заняли. Другую часть привлекли из собственных ресурсов. Собственники вкладывали в компанию свои средства. Позиция собственников «Сибэлектромотора» по отношению к компании не является спекулятивной. Есть примеры, когда инвестор, купивший компанию, сначала думает о том, как «отбить» потраченные деньги, а уже после, подстраховавшись, думает, что можно с предприятием сделать. Политика собственников «Сибэлектромотора» заключается в том, чтобы увеличивать стоимость вложенных денег через акции.

Были подготовлены соответствующие бизнес-проекты, реализация которых дает ощутимые результаты. Могу добавить, что модернизация литейного производства стала самым серьезным бизнес-проектом, который был реализован за последние годы в томском машиностроении.

— Если компания может вкладывать деньги в обновление производства, значит финансовые результаты в 2004 году оказались лучше, чем в 2003-м?

— За 9 месяцев 2003 года по группе предприятий, которые работают в структуре «Сибэлектромотора», компания имела убытки в размере 12 млн рублей. В текущем году по итогам девяти месяцев прибыль составила уже более 30 млн рублей. Мы ожидаем, что к концу года она увеличится. Выручка в прошлом году составила 556 млн рублей, в нынешнем ожидается чуть менее 1 млрд рублей. Тридцатипроцентный рост выручки связан с увеличением цен, в том числе на металл. Остальное — чистый рост производства.

— Как «Сибэлектромотору» удалось удержаться в программе налоговой реструктуризации? Не секрет, что многие промышленные предприятия не справились с обязательствами.

— Это действительно удалось далеко не всем. В 2004 году нам уже была списана часть пени. Ожидаем, что еще часть будет списана к концу года. Я думаю, что по основным долгам мы рассчитаемся с бюджетом уже в будущем году и в 2006-м будем «чистыми».

— Ваша компания ведет переговоры о том, чтобы работать с западными партнерами на условиях франчайзинга?

— Да, мы начинаем переговоры с двумя компаниями: IBB и Siemens. Возможно, это будет именно IBB, поскольку с Siemens работать сложнее. Кроме того, у IBB почти нет собственного производства на Западе — они размещают заказы в странах третьего мира, Восточной Европе, Китае.

— Почему продолжается падение показателей других предприятий традиционного машиностроения Томска?

— Наш рост не объясняется везением. Нам было очень трудно, особенно в 2002-2003 годах. Даже принимая программу модернизации, мы прекрасно осознавали, что идем на риск. Потому что, вкладывая сегодня деньги в модернизацию, нам будет очень трудно выкарабкаться в случае, если в стране произойдет очередной финансовый кризис. Но «Сибэлектромотор» сегодня должен выглядеть лучше конкурентов, потому что по целому ряду условий бизнеса мы им проигрываем. Это касается климатических условий, стоимости труда (у нас зарплаты выше, чем на заводах конкурентов), доставки материалов. Что касается стоимости перевозки нашей продукции в Европейскую часть страны, то она не играет большой роли. Главное — быстро реагировать на нужды потребителя. Поэтому мы уже открыли склад в Екатеринбурге, открываем в Москве.

Андрей БЕЛОУС


Comments are closed.

Так же в номере