Главная » Менеджмент » Как обеспечить лояльность клиента?

Как обеспечить лояльность клиента?

Редакция «КС» начинает цикл материалов о sales-promotion, технологиях управления продажами, ориентированный на аудиторию коммерческих директоров, специалистов по продажам, маркетологов сибирских компаний. (Аналог этого проекта для финансистов – «Управление финансами компании»). Мы приглашаем к разговору и обмену опытом всех, кто в этом заинтересован, кто готов предложить интересную тему, и кому есть, что сказать. В текущем номере предлагаем вашему вниманию материал Юлии ДАНИЛОВОЙ об одном из наиболее эффективных инструментов увеличения продаж – программах лояльности.

Чем отличаются разные виды программ лояльности?

Сегодня на российском рынке существуют два основных вида программ лояльности: монобрендовые (локальные) и коалиционные. В Сибири пока больше распространены первые, которые самостоятельно запускали и развивали региональные компании.

Главный плюс монобренда заключается в том, что компания сама разрабатывает все условия программы и оперативно изменяет их в зависимости от собственных потребностей. Она располагает базой клиентов, с которыми может работать, предоставляя скидки и бонусы, анализируя статистику и делая прогнозы. Минус – возможности программы локализованы только магазинами конкретной компании, что ограничивает возможности и интерес клиента. «Дисконтные программы очень просты в обслуживании, а также очень понятны для клиентов. Это их основные и единственные преимущества. Безболезненно для бизнеса и для клиентов отменить или просто поменять дисконтную программу практически невозможно. Вместе с тем скидка, предоставляемая в момент расчета, очень слабо влияет на повторные покупки, потому что цены после скидки, как правило, очень похожи на цены у конкурентов, у которых дисконтных программ нет вообще», – говорит Константин Гонтмахер, ведущий эксперт российского агентства целевого маркетинга «Июль» (разработчик программ лояльности для компаний «Перекресток», «Техносила», «Молния» и т. д.). «Компании нужно зреть и созреть для качественной программы лояльности. Когда она понимает, что у нее есть клиенты и с ними нужно работать, чтобы сделать их еще более лояльными, выпускаются карты со скидкой. Это инструмент привязки клиента к магазинам компании», – рассуждает директор по стратегическому развитию (один из основателей сибирской дисконтной системы) ГК «Золотая середина» Сергей Бородин. К настоящему времени «созрели» многие: в Сибирском регионе моно-брендовые программы лояльности (по сути дисконтные) работают и у торговых сетей, и у банков, а также в несетевых предприятиях торговли, общественного питания и сервиса.

Более сложный вариант, по словам Бородина, это накопительная локальная программа лояльности (ЛПЛ), которая стимулирует владельца карты не только ходить чаще в магазины компании, но и передавать карту знакомым, то есть приводить новых клиентов с целью как можно быстрее накопить максимальную скидку. По оценкам собеседника «КС», этот инструмент работает хорошо, но после того, как владелец карты добился желаемого, у него ослабевает стимул посещать магазин. Серьезным минусом накопительной ЛПЛ также являются большие потери продавца на большой скидке. Осознав этот факт, компании обычно переходят на бонусы. «Можно скидку (бонус) давать в разы меньше, а заинтересованность владельца карты даже увеличить. Но для этого нужна грамотная работа с владельцами карт – постоянные маркетинговые коммуникации, акции, игры, – делится опытом Сергей Бородин. – Человек копит бонус, которым он может рассчитаться в этом магазине. Он помнит о некой сумме, «лежащей» у него на счете, помнит об этом магазине и ходит туда».

Инициаторами запуска бонусных программ часто выступают авиакомпании, которые потом привлекают к участию партнеров – отели, кафе и пр., создавая коалицию. В Сибири это, прежде всего, S7, отмечает Константин Гонтмахер. Авиакомпании работают с клиентами, чья платежеспособность априори выше, чем, например, у среднего клиента сети электроники или покупателей продуктовых магазинов. Кроме того, затраты на перевозку пассажиров очень слабо зависят от загруженности самолета, поэтому призовые билеты и повышение класса обслуживания относительно дешево обходятся авиакомпании, но выглядят достаточно ценными для пассажира. «Похожая ситуация у продавцов и других видов услуг. Так, недавно в Сибири начали работать бонусные программы в сети ресторанов FoodMaster и в медцентре «Здравница», – продолжает эксперт. – Сегодня многие крупные торговые сети вынуждены выбирать: или становиться дискаунтером (низкие цены, узкий ассортимент, ограниченный сервис), или оправдывать свое существование в более дорогом формате, где потребительская программа – обязательный элемент предложения клиентам. Если компания выбирает второй вариант, то достаточно скоро появляется и бонусная программа. Очевидно, что по этому пути идут, например, «Дикси» и «Мария-Ра».

Еще более сложным инструментом для управления лояльностью является партнерская программа лояльности (ППЛ). По наблюдениям Бородина, вступая в ППЛ, компании хотят привлечь клиентов основного эмитента карт, и отчасти им это удатся.

Способ уважать клиента коалиционно

В центральной части России все большую популярность набирает второй вид программ лояльности – коалиционные (КПЛ), которые объединяют ряд компаний и управляются из одного центра. Оператором-пионером, представившим эту программу в СФО, была «Золотая середина». «Количество коалиционных программ увеличивается, но это не означает, что монобрендовые устарели. Эти два инструмента вполне могут работать одновременно», – комментирует ситуацию директор по развитию бизнеса компании Manzana Group (ведущий практик в разработке IT-решений для внедрения программ лояльности на базе сервисов Microsoft) Юрий Вронский.

У некоторых операторов может быть целый ряд профильных коалиционных программ. Например, с различными авиакомпаниями, операторами связи, «мужскими» или «женскими» бутиками сегмента luxury и т. д. Коалиции создаются и по отраслевому признаку. Вокруг редких покупок (например, квартиры) может строиться коалиция – агентство недвижимости, магазины отделочных материалов и т. д.

По наблюдениям Вронского у коалиционных программ также есть свои плюсы и минусы. К плюсам можно отнести то, что для вступающей в нее розничной сети она может оказаться дешевле, чем собственная программа, так как сеть получает готовую клиентскую базу и не тратит деньги на подготовку и запуск своего проекта. По мнению Сергея Бородина, коалиционная система делает карты компаний более привлекательными еще и потому, что по ним можно копить бонусы и получать скидки у всех членов коалиции, которые получают приток новых клиентов. «Есть закон: привлечение нового клиента обходится компании в 5–7 раз дороже, чем удержание собственного. К сожалению, он применяется крайне редко. В первую очередь потому, что в России не знают этот закон, так как у нас в стране огромная проблема с кадрами. Нет хороших школ, а значит, нет хороших менеджеров и тем более хороших директоров по маркетингу, – констатирует эксперт. – Когда мы ведем переговоры с компаниями по их присоединению к коалиции, они в первую очередь хотят получить клиентов других участников коалиции. Идеальная схема другая (смотри диаграмму). Нужно любить и уважать своего клиента, дружить с ним, знать о нем как можно больше, а это позволяет сделать хорошая коалиция».

Минус КПЛ: вступившая в коалицию розничная сеть не располагает базой клиентов. Она не может решать сама, как часто, по каким каналам, по каким поводам и в каком объеме общаться с участниками ПЛ, не может самостоятельно менять условия программы лояльности. Все действия предпринимаются только по согласованию с оператором. И даже если оператор не против, требуется дополнительное время на согласование вопроса. Кроме того, если сильный конкурент компании захочет вступить в коалицию, а оператор в этом заинтересован, то вряд ли этому можно будет помешать. В результате база, над развитием которой компания работала долгие годы, может оказаться доступной для предложений конкурента. Если компания выходит из коалиции, то остается ни с чем – база участников остается у оператора. «Коалиция дешевле, и некоторые операторы именно этим привлекают партнеров, но тут следует быть внимательнее. Чем проще вход, тем, скорее всего, меньше будет отдача, – говорит Юрий Вронский. – Обычно для того, чтобы получить хороший результат, нужно приложить хорошие усилия».

Кроме того, КПЛ налагает и нематериальные обязательства. Компания обязана следить за репутацией, обеспечивать соответствие обслуживания клиентов общепринятым стандартам и т. д. Если розничная сеть начислила по бонусной программе больше бонусных баллов, чем приняла у себя к оплате, то она должна оплатить эту разницу оператору. Впрочем, если возникает обратная ситуация: в магазины сети пришли люди и «отоварили» свои баллы, а начислено по программе было меньше, то сеть получает от оператора возмещения. Но практика показывает, что у россиян еще не сформировалась привычка использовать бонусы – клиент больше любит скидки, которые получает «здесь и сейчас», а для того, чтобы «отоварить» бонусы, нужно приложить дополнительные усилия и не всем понятно, какие. «Для ритейлеров скидка ужаснее, чем бонус, – поясняет Юрий Вронский. – Предоставляя дисконт, компания теряет прибыль. Предоставляя бонус, она получает шанс, что человек вернется и потратит эти бонусы, в которые также заложена прибыль, у нее. То есть прямые потери будут меньше. Есть и еще один нюанс. Некоторые компании радуются, когда у них списывается меньше половины бонусов. Это ошибка – значит, ваше предложение клиентам просто не интересно и его нужно пересматривать. В хороших программах лояльности списывается около 80% бонусов».

«Москва уже дозрела до партнерских и коалиционных программ; крупные города в регионах, в том числе в Сибири, начинают дозревать. Компании в мелких городах находятся еще на уровне локальных программ лояльности. Но есть «мамонты» во всех этих городах, которые говорят, что им этот инструмент не нужен, так как от него нет никакого толка, – рассуждает Бородин. – Кстати, во многом они «правы», так как очень много компаний, которые выпустили карты, раздали своим клиентам и получили отрицательный результат. Или даже хуже – у них нет информации, что им дала программа лояльности, поскольку они не вели статистику, не анализировали полученные результаты, не говоря уже о том, чтобы реализовывать какие-то маркетинговые коммуникации на базе этих данных».

Расходы на внедрение

К самым существенным расходам по формированию КПЛ опрошенные «КС» эксперты отнесли приобретение CRM-систем – основного элемента IT-поддержки программы лояльности. Самые дорогие системы могут стоить десятки миллионов рублей. На рынке регионов востребованы более доступные варианты. Кроме того, как отмечает Юрий Вронский, на рынке систем для управления программами лояльности появилась новая тенденция. Операторы предпочитают не покупать программное обеспечение для КПЛ, а брать его в аренду.

«Уже несколько наших клиентов заявили: пусть программное обеспечение остается у вас, стоит на вашем оборудовании, а мы будем покупать услугу по его использованию. Это существенно снижает расходы оператора и его партнеров, так как не нужно тратить деньги на программу, на собственный штат IT-специалистов, оборудование и т. д., – говорит собеседник «КС». – Одним из таких игроков в Сибири является оператор «Золотая середина».

К прочим расходам на внедрение КПЛ Юрий Вронский отнес затраты на эмиссию карт. Выпуск самого бюджетного варианта с магнитной полосой в среднем обходится примерно в пять рублей. Более дорогой вариант с чипом стоит уже около 30 рублей. Кроме того, компания должна будет заплатить оператору за обслуживание карты. В среднем на коммуникации с покупателями стоит заложить от 1 до 3 долларов в год. При большом количестве покупателей, например, в несколько сотен тысяч или крупной средней сумме чека затраты могут быть ниже, так как стоимость карты и обслуживания «размывается» в объемах. По оценкам экспертов «Золотой середины» расходы на вхождение в коалицию состоят из двух частей: плата «за вход»: 50–100 тыс. руб. + процент с транзакций по картам и затраты на оборудование: от 0 до 5000 евро.

Сергей Бородин огромное значение придает и кадрам, которые реализуют программы лояльности. «Если у компании есть хорошие маркетологи и аналитики, у которых имеется еще и ПО, позволяющее им работать с данными о клиентах и их покупках, то программа лояльности будет успешной, – говорит собеседник «КС». – Но, как я уже отмечал, специалистов по ПЛ крайне мало… Выход – искать на рынке, обучать самим или отдавать сопровождение ПЛ на аутсорсинг специалистам. Это тоже дополнительные затраты».

Расходы также могут возникнуть при адаптации и интеграции кассового оборудования компании к коалиционной программе лояльности. Но, как уверяет Юрий Вронский, обычно это несложная задача, не требующая больших вложений.

Эффект от внедрения сложно прогнозировать

Какой эффект от внедрения КПЛ хотели бы получить участники коалиции? По словам Юрия Вронского, чаще всего компании озадачены повышением стоимости чека, увеличением частоты покупок и, в идеале, хотят увеличить маржу за счет изменения покупательского поведения. Чтобы клиент приходил чаще, покупал больше, причем не то, что хочет, а то, что компании нужно продать, так как это принесет ей большую маржу. Например, продукцию private label. По мнению собеседника «КС», если программа отбила расходы на ее внедрение, например, за счет отказа от прямых скидок, то она уже может считаться эффективной. В идеале за счет того, что компания будет знать клиента и сможет коммуницировать с ним персонально через КПЛ, она сможет существенно сэкономить на рекламе.

Прямой эффект от внедрения программ лояльности оценить достаточно сложно, и этот факт является камнем преткновения в работе маркетинговых и финансовых служб во многих компаниях. На рынке России были прецеденты, когда фирмы, вложившие в развитие программы десятки миллионов рублей, признавали, что желаемого эффекта так и не удалось достигнуть. В качестве примера называется одна из крупных сетей по продаже бытовой техники и электроники.

Впрочем, о том, что в целом этот инструмент управления продажами эффективен, говорит постоянный рост числа программ и компаний, принимающих в них участие. Так, в марте 2010 года в рамках стратегии развития розничного направления Банк «Хоум Кредит» запустил программу скидок «Карта города». На текущий момент количество партнеров, принимающих участие в программе, увеличилось с 1500 до 9498. Более десятка различных коалиционных программ предлагает Альфа-Банк. Недавно о запуске масштабной программы лояльности сообщил Сбербанк, который заявил, что готов потратить на нее миллиарды рублей. За каждую транзакцию по любой карте Сбербанк готов начислять бонусные баллы, которые можно будет тратить как деньги в компаниях-партнерах кредитной организации. На момент запуска – 12 ноября – партнеров было пять: «Связной», «Евросеть», «МТС-ритейл», аптечная сеть «Ригла» и Webmoney. В следующем году, как отмечают в банке, к программе могут присоединиться десятки тысяч компаний, с которыми сейчас идут переговоры.

Активно развивают программы лояльности и ритейлеры. Например, в январе текущего года бонусный проект МEGACARD в городах России запустил торговый комплекс «МЕГА». Оплачивая покупки этой картой, ее владелец получает бонусные баллы в размере 1% от суммы покупки, расплачиваясь собственными средствами, или в размере 2% от суммы покупки, расплачиваясь картой с использованием установленного кредитного лимита. Соотношение составляет 1 бонусный балл – 1 рубль. На запрос «КС» оценить эффективность реализации проекта в ТК «МЕГА» в Новосибирске к моменту публикации ответить не смогли, но отметили, что в будущем году программа продолжит работу.

Будущее за бонусами и коалицией

Будущее за коалиционными бонусными программами – сходятся во мнении опрошенные «КС» эксперты. Они выгоднее для ритейлеров, и покупатели к ним постепенно привыкнут. Как ни цинично это звучит, но людям просто некуда будет деваться. «Дисконтные программы будут становиться всё менее интересными для потребителей: скидка ниже, всё больше товаров, на которые она не распространяется, получение карты всё дороже и сложнее. Почему? Потому что конкуренция заставляет компании уменьшать наценку и скидка становится для многих чересчур дорогим способом удержания клиентов, тем более что дисконтные программы различаются только уровнем скидки, – поясняет Константин Гонтмахер. – Бонусные программы будут развиваться по экономическим причинам, а также потому, что в большей степени могут выделить банк или торговую сеть в длинном ряду конкурентов».

Хотя собеседники «КС» не исключают, что крупные региональные игроки, чтобы сохранить независимость, все-таки будут оставлять в своем инструментарии и монобрендовые программы.

Сергей Бородин также полагает, что самые «продвинутые» компании, которые уже имеют хорошие локальные ПЛ, будут создавать партнерские программы, приглашать в них партнеров, которые будут давать скидки/бонусы по их картам. Кроме того, собеседник «КС» отмечает, что уже идет и будет ускоряться процесс создания собственных программ лояльности на базе бонусов.

Что касается планов «Золотой середины», то ГК намерена вывести свою коалиционную систему лояльности на качественно новый уровень, который позволит участникам без рисков, с минимальными начальными вложениями иметь ощутимые результаты по удержанию собственных клиентов и привлечению новых. «Мы уже сделали в Новосибирске то, чего нет ни в одном городе России, еще в 2003–2004 годах. Сейчас наш следующий выход, – говорит Бородин. – До сих пор компании платили нам абонентскую плату раз в год, а к ним ходили клиенты с нашими картами. Сейчас же компании нам будут платить только за результат: мы «привели» клиента с картой, он купил на 1000 руб., компания платит нам 30–40 руб. Думаю, что все будут довольны новыми условиями работы».

Пока пересечения коалиционных ПЛ достаточно редки. В регионах округа еще довольно много компаний, не охваченных программами. Но в перспективе эксперты прогнозируют обострение конкуренции за качественных партнеров между операторами, а также сделки M&A между самими КПЛ.

ПРЯМАЯ РЕЧЬ

Программы лояльности выявляют предпочтения пассажиров

Пресс-служба авиакомпании «Уральские авиалинии»

– Используете ли вы в своей работе программы лояльности?

– В настоящее время в авиакомпании «Уральские авиалинии» работает несколько программ лояльности, разработанных как для физических лиц, так и для организаций.

Одной из них является бонусная программа «Крылья», которая позволяет ее участникам получать на свой личный счет проценты в бонусных рублях от оплаченного тарифа. Накопив определенное количество бонусных рублей на личном счете, участники программы могут оплатить ими билет на одном из регулярных рейсов «Уральских авиалиний». Программа «Крылья» пользуется большой популярностью, и сегодня к ней присоединилось уже более 184 000 человек.

Также авиакомпания «Уральские авиалинии» разработала программу лояльности специально для офис-менеджеров, секретарей и сотрудников организаций, приобретающих авиабилеты, организующих поездки, бизнес-семинары, конференции в городах России, СНГ и дальнего зарубежья – «Красная карта». Приобретая авиабилет для руководителя, коллег, родственников, друзей на регулярные рейсы авиакомпании, участники этой программы получают на свой личный счет 1% бонусных рублей от оплаченного тарифа – стоимость билета без учета сборов.

Помимо этого авиакомпания предлагает участие в бонусной программе поощрения для предприятий – «Корпорация». Сотрудники предприятия-участника этой программы, совершая деловые поездки, за каждый полет на регулярных рейсах авиакомпании получают на общий счет организации 5% в бонусных рублях от оплаченного тарифа – стоимость билета без учета сборов.

Кроме того, в авиакомпании действует программа сотрудничества для юридических лиц «Корпоративный клиент». Согласно условиям этой программы компания, заключив договор на корпоративное обслуживание, получает скидку до 10% на билеты «Уральских авиалиний» при оплате по безналичному расчету и отложенную скидку от 5 до 10% при оплате билетов за наличный расчет. Участники этой программы могут бронировать гостиницы, приобретать железнодорожные и авиабилеты всех авиакомпаний.

Кроме того, авиакомпания активно развивает кобрендовые программы с крупнейшими банками России («Альфа-Банк», «ВТБ24», «УБРиР»).

– Можете ли оценить эффективность их использования?

– Программы лояльности являются неотъемлемой частью общей стратегии авиакомпании в области продвижения и привлечения пассажиров. Эффективность их использования очень высока. При этом авиакомпания получает возможность идентифицировать и сегментировать пассажиров с тем, чтобы в дальнейшем понять их ценности и индивидуальные предпочтения. Ценность данных о потребительском поведении значительно превышает затраты на предоставление покупателям возможности получить небольшое вознаграждение, приобретая товар исключительно у вас.

– Каковы риски их внедрения и каковы варианты решения этих проблем?

– Внедрение программ лояльности не несет в себе риски, только плюсы.

– Планируете ли развивать это направление работы с клиентами дальше? Каким образом?

– В дальнейшем авиакомпания «Уральские авиалинии» планирует развивать программы лояльности. Это выразится, в первую очередь, в расширении возможностей участников программы «Крылья» посредством привлечения новых компаний-партнеров, оказывающих различные услуги. Например, в настоящее время ведутся переговоры с лингвистическими центрами в различных регионах России о предоставлении скидок участникам бонусной программы авиакомпании. Кроме того, «Уральские авиалинии» продолжат работу с банками по развитию кобрендовых программ. Также в планах авиакомпании заключение партнерских договоров с крупнейшими сотовыми операторами России.

ЛИЧНЫЙ ОПЫТ

Насколько для банка важно формирование лояльности клиентов

Управляющий Новосибирским филиалом Банка «Авангард» Александра Сак

Лояльность – это корректное, благонадежное отношение к кому-либо или чему-либо. Это психология бизнеса. Во многих сферах бизнеса лояльность превратилась в программу для клиентов, с помощью которой происходит управление продажами, возможностью выйти на пиковые значения показателей.

Но замечу, что какими бы программы ни были хорошими, достойными клиента, ориентированными на его возможности и потребности, основная задача менеджеров и руководителей – настроить на эти программы свой персонал, своих сотрудников.

Программы, продукты «упакованные», «суперупакованные» не будут востребованы клиентами, если не будет действительно корректного и достойного отношения к самому клиенту. На своем примере могу сказать, что для меня, как для любого другого руководителя, очень важно время и то, как его ценят другие.

Придя за определенной услугой, мне нужно практически в момент получить ее или информацию о ней, подготовленную именно для моего восприятия. Если информация оперативна, то решение будет моментальным. Но если я не приняла решения сейчас, то вряд ли вернусь обратно.

А для некоторых важно, чтобы с ними беседовали более длительное время, рассказывали все подробности и все особенности продукта и повторили о них не один раз. Кому-то важно узнать мнение других. Мы можем даже сами не понимать, почему из всех предложений на рынке мы выбрали именно это. А на самом деле мы выбрали не только предложение, мы выбрали корректное, уважительное отношение к себе.



Comments are closed.

Так же в номере