Главная » Менеджмент » Максим Сапухин: «Нужно ставить долгосрочные цели, не пытаясь извлечь сиюминутную выгоду»

Максим Сапухин: «Нужно ставить долгосрочные цели, не пытаясь извлечь сиюминутную выгоду»

Компания «Сибирский Гурман» начала свою работу на новосибирском рынке пищевых продуктов 16 лет назад, теперь продукция фирмы успешно продаётся на территории от Урала до Дальнего Востока. Специально для «КС» о секретах успеха крупнейшего новосибирского производителя замороженных полуфабрикатов рассказал генеральный директор компании МАКСИМ САПУХИН.

Справка: ООО «Комбинат полуфабрикатов «Сибирский Гурман» основано в 1995 году. Сегодня компания является одним из крупнейших производителей замороженных полуфабрикатов в России. «Сибирский Гурман» выпускает пельмени, хинкали, манты, вареники, блинчики, тесто, фарш, колбасы, мясные деликатесы, котлеты, супы. Годовой объем производства – 25 000 тонн. Выручка от продажи компании за минусом НДС и акцизов в 2010 году составила 1 млрд. 272 млн.190 тыс. рублей, чистая прибыль — 42 млн.183 тыс. рублей (по данным СПАРК).

– Максим Геннадьевич, как вы пришли в компанию «Сибирский Гурман» и с чего начинали?

– Становление фирмы начиналось в 1995 году с производства охлаждённых полуфабрикатов, а я пришёл в 1998 году на должность бухгалтера-специалиста по учёту. Компания была очень маленькой и незаметной на рынке города, не говоря о масштабах региона или страны. Это была первая ступень моей карьеры здесь, затем, по мере развития компании, был создан отдел снабжения, и я его возглавил. Чуть позже я дорос до должности директора по логистике, затем стал исполнительным директором и два года назад – генеральным директором. С ростом компании необходимо было реагировать на новые вызовы рынка, появилась необходимость изменять организационную структуру, подходы в управлении и соответственно возникли возможности роста вместе с компанией и у сотрудников предприятия.

– Как выглядел «Сибирский Гурман», когда вы пришли в него работать? Сколько было сотрудников в то время и какова ситуация сейчас, когда вы генеральный директор?

– Это несопоставимые величины. Месячный объём продаж компании в 1998 году был равен 10 тоннам, сейчас наш дневной выпуск – порядка 80 тонн, соответственно рос и штат – от 50 человек до 1100, как в Новосибирске, так и в ряде других регионов. Начинали мы с бизнеса «на коленке», в арендованных цехах, несколько раз меняя дислокацию, а сегодня у нас самое лучшее производство в Сибири и одно из лучших в России.

– В каких регионах представлена компания сейчас?

– Компания занимает заметную долю рынка от Урала и до Дальнего Востока. Можно сказать, что мы стали федеральной компанией.

– Какова доля рынка компании в Новосибирской области?

– По данным агентства «Нильсон», в Новосибирске у нас порядка 43 процентов, и сейчас мы являемся лидером новосибирского рынка.

– Что для вас было самым сложным на первоначальном этапе развития компании, когда было необходимо продвигать на рынок свой продукт?

– Самое сложное было то, что, по сути дела, всё приходилось делать впервые. Мы первыми применяли новые технологии, которых ранее не было за Уралом, впервые приходилось создавать структуру, способную к росту быстрыми темпами без потери управляемости. Непросто было учиться самим, учить сотрудников и одновременно выстраивать партнёрские взаимоотношения как с поставщиками, так и с дистрибуторами. Это одновременное обучение и развитие без права на существенные ошибки. В этом и была сложность, но в то же время это подогревало наш интерес к бизнесу.

– Какие технологии впервые были применены «Сибирским Гурманом»?

– Большой импульс развитию компании дало применение технологии машинной лепки пельменей «Доминиони», которая позволяет получать продукцию качества ручной лепки. За Уралом мы первые завезли это оборудование. Тогда это был достаточно существенный риск, потому что все пельмени, которые на тот момент были на рынке, производились вручную. Были огромные залы с людьми, которые лепили пельмени. Появление такой технологии стало своеобразной революцией на местном рынке. Кроме того, мы первыми завезли автоматическую блинную линию. Эти инновации были достаточно финансово ёмкими и в чём-то рискованными, но это позволило компании выйти в лидеры.

– Как происходило обучение персонала для работы на новом оборудовании?

– У нас были российские партнёры, которые поставляли это оборудование и обеспечивали обучение наших сотрудников новым технологиям. Также у нас в компании практикуются обучающие стажировки сотрудников.

– С кем сегодня работает «Сибирский Гурман» на местном рынке?

– Большинство наших партнёров – это компании, с которыми мы начали деловые отношения в начале двухтысячных годов и планомерно, несмотря на сложности, их развиваем. Это касается как поставщиков сырья, так и дистрибуторов. На сегодняшний день сформирован определённый пул поставщиков, которые гарантированно обеспечивают компанию сырьём высокого качества, и пул дистрибуторов, являющихся лучшими дистрибуторами на этой территории. Один из ключевых моментов, сыгравших важную роль в успехе компании, это то, что мы никогда не пытались получить максимум выгоды в какой-то благоприятной рыночной ситуации, в ущерб своим партнёрам.

– Отношения с партнёрами строятся на межличностных связях, или это сугубо деловой аспект?

– Безусловно, все мы делаем бизнес и зарабатываем деньги, и основа этих отношений – совместный, деловой и долгосрочный интерес. Но со временем со многими из наших партнёров отношения переросли в дружеские. Мы встречаемся с нашими партнёрами, проводим время в дружеской обстановке, и это очень существенный фактор в развитии наших отношений. Доверительные, партнёрские отношения с нашими поставщиками и дистрибуторами помогли пережить нам последний кризис, который был напрямую связан с уменьшением платёжеспособности, когда у людей были проблемы с наличностью, выплатам по долгам и получением кредитов. В этой обстановке высокая степень доверия, сложившаяся на тот момент, помогла как нам с нашими поставщиками, так и нашим клиентам, которым мы тоже в каких-то случаях делали послабления, переживая вместе с ними трудности с платежами. Этот уровень доверия позволил нам не скатиться до ситуации, когда останавливаются отгрузки и прекращается сотрудничество.

– Какие методы применяются в «Сибирском Гурмане» для повышения эффективности компании в кризисный и послекризисный периоды?

– С самого начала 2008 года большое внимание уделяется эффективности производства, борьбе с издержками, что позволяет нам оптимизировать потери в области затратных статей бюджета в период падения платёжеспособности партнёров. В этот же период мы применяли и более жёсткие меры экономии – ограничение премиальных сотрудникам, работали с поставщиками услуг по сокращению издержек. Именно эта работа над своей эффективностью помогла компании решить проблемы, стоящие перед всеми производителями в экономически сложное время, и пережить эти трудности. В принципе самым успешным годом по объёмам продаж на нашем рынке был 2007 год, после чего произошла некая стагнация, из которой рынок сейчас постепенно выходит.

– Компания присутствует на новосибирском рынке с 1995 года. Изменилась ли конкурентная среда, в которой приходилось работать в начале пути и сейчас?

– Безусловно, она стала другой. Ведь чем характеризуется наш рынок? Очень большим количеством игроков. В каждом крупном городе существует одна–две сотни производителей замороженных полуфабрикатов. В начале пути все находились примерно в одинаковых условиях, со временем рос рынок, и это позволяло некоторое время всем параллельно набирать обороты. Постепенно побеждать начали те, кто лучше работал с розничной сетью и более выгодно представлял свой товар, сопровождая это соответствующим качеством продукта. Сейчас произошла некая консолидация рынка – численность участников сохранилась, но в Новосибирске теперь 70 процентов рынка распределено между тремя-четырьмя игроками, и такая тенденция характерна для всех крупных городов страны.

– В чем вы видите резервы роста компании сегодня?

– Есть два основных рыночных фактора. Первый – это наличие в портфеле компании лучших продуктов в своём ценовом сегменте, что является ключевым фактором успеха, потому что, в конечном счете, компанию выбирает потребитель, и он должен остаться доволен. Соответственно, наши потребители чаще остаются довольными, чем потребители других компаний, и это позволяет нам расти. В этом направлении сфокусировано очень много ресурсов компании, как на разработке новых продуктов, так и на поддержании высокого качества имеющейся продукции. И второй важный фактор – это работа с каналами продаж, сетями. Здесь важно постоянное повышение уровня сервиса и качества продаж с точки зрения доставки и условий работы с товаропроводящими каналами, потому что обеспечение лёгкого доступа потребителя к нашей продукции – это чрезвычайно важный фактор для успешного освоения рынка.

– Сейчас компания расширяет свою торговую сеть?

– Если говорить о новосибирском рынке, то здесь ресурсы по наращиванию клиентской базы незначительны, так как мы присутствуем в Новосибирске с момента основания и работаем с большинством магазинов. Здесь больше речь идёт о качестве работы: улучшении параметров выкладки, подборе правильного ассортимента в торговых точках и увеличении «уходимости» товара из торговой точки. Для этого товар нужно предлагать качественный и грамотно его продвигать. В целом на рынке Сибири есть ещё много территорий, где наша компания планирует наращивать свою долю, в том числе через рост клиентской базы. Существует стратегия продаж, согласно которой потребитель забирает товар с торговой точки и торговая точка уже становится товаропроводящим местом. Есть стратегия, согласно которой компания «выдавливает» конкурентов, размещая свой товар в максимальном количестве мест, и растёт таким образом. Наш основной выбор все-таки в пользу первого способа, когда потребитель выбирает наш товар как наиболее конкурентный, и с помощью этого выбора мы увеличиваем дистрибуцию и растём.

– Как компания решает вопрос, связанный с повышением цен на исходное сырьё, в частности, при росте цен на мясо в последние месяцы?

– В компании на уровне совета акционеров принята позиция, согласно которой рецептура наших продуктов практически неизменна. Для того чтобы её поменять, вначале необходимо одобрение фокус-группой из 100 человек, затем ассортиментным комитетом компании и акционерами. Так что сейчас компания жертвует частью прибыли, чтобы сохранить исходную рецептуру продукции, не повышая цен на продукцию.

– Какое значение для продвижения вашего товара имеет реклама?

– Продвижение продукта через рекламу и промо-акции играют значительную роль в успехе компании. Сегодня потребитель выбирает между разными группами продуктов для удовлетворения одной потребности, при сопоставимом качестве продукции. Потребитель выбирает даже не между нами и нашими конкурентами, но и между альтернативными товарами. Условно говоря, выбирает между пельменями и колбасой. Важно поддерживать интерес потребителя к категории в целом, а для этого необходима реклама. Для создания рекламных роликов мы привлекаем различные креативные агентства города, в частности, видеоролики нам делает агентство «ЛБЛ-Сибирь».

– Расскажите, как подбирается персонал на ключевые позиции в компании?

– На все основные позиции, кроме руководящих, мы принимаем сотрудников через свой отдел подбора и найма, при этом в компании используются современные технологии оценки персонала, в том числе используется ассесмент. Подбор сложных вакансий и работу с соискателями на позиции топ-менеджеров мы проводим в сотрудничестве с такими крупными кадровыми агентствами, как «АНКОР» и Kelly Services.

– Основной «костяк» вашего топ-менеджмента сложился давно?

– Самый короткий срок – это 2–3 года. В общей массе наши «топы» работают в компании уже 5–7 лет, некоторые начинали, как и я, с довольно скромных должностей.

– Какое качество, по вашему мнению, наиболее важно для успешного менеджера высшего звена?

– В компании годами сформированы определённые ценности и корпоративная культура. Для меня важно соответствие соискателя тем ценностным установкам, на которых базируется работа «Сибирского Гурмана», поэтому я обращаю внимание не только на его сугубо технические профессиональные качества, но и на его умение выстраивать партнерские взаимоотношения, ставить долгосрочные цели, не пытаясь извлечь сиюминутную выгоду, важно умение человека проявлять уважение к партнёру. Кроме того, необходима и нацеленность человека на дальнейшее развитие. Сейчас мир стремительно меняется, вместе с ним меняется и наша компания, и нам нужны сотрудники, способные к изменениям и постоянному развитию как личностному, так и профессиональному.

– Вы обращаете внимание на возраст соискателей?

– Наша команда состоит преимущественно из людей среднего возраста, но это для меня непринципиально. Есть в нашей компании люди, обладающие высоким потенциалом и энергетикой, при этом, будучи уже в весьма зрелом возрасте.

– А по какому принципу вы продвигаете сотрудников по служебной лестнице?

– У нас действует принцип, согласно которому на новые или освобождённые вакансии в первую очередь рассматриваются внутренние кандидаты, при этом, безусловно, важны достижения человека в компании, его потенциал и стремление к развитию. Важно, чтобы сотрудник не только решал поставленные руководством задачи, но и сам их себе ставил, достигая нового уровня, порой даже без прямого указания и финансовой мотивации. У нас стремление сделать немного лучше работу на своём месте, даже если от тебя этого не требуют – это важная составляющая движения вперёд.

– Как соотносятся в компании мотивация внутренняя и финансовая?

– Безусловно, все сотрудники должны получать достойный заработок за свои достижения. Здесь важно, на мой взгляд, соблюдать принципы прозрачности в построении мотивации: человеку нужно платить за выполнение конкретных, достижимых задач в определённые сроки с понятным набором ресурсов. С другой стороны, наличие благоприятной атмосферы в коллективе – тоже очень важный фактор. Работа составляет значительную часть нашей жизни, и она должна приносить не только материальные блага, но и моральное удовлетворение. Важно понимать, что ты работаешь с людьми, разделяющими схожие ценности, и чувствовать это.

– Какую роль в компании играет обучение сотрудников?

– Это, как я уже говорил, одна из базовых ценностей компании – личное и профессиональное развитие. У нас создан специальный отдел развития персонала, который занимается обучением наших сотрудников. Мы никогда не заставляем сотрудников чему-то учиться, это, в первую очередь, внутреннее желание наших коллег. Компания помогает им в этом: у нас есть специальные тренеры, которые проводят обучающие семинары для производственного персонала, отдела продаж и отделов продаж наших партнёров. Кроме того, в бюджете компании заложено дополнительное финансирование различных обучающих мероприятий: групповых тренингов, семинаров, с привлечением сторонних тренеров, а также по запросам сотрудников у нас возможно дополнительное повышение квалификации в Москве и Санкт-Петербурге. Наши технологи часто ездят за границу, перенимая там передовые технологии. Используем мы и индивидуальные коучинги для сотрудников. То есть, стараемся применить весь арсенал возможностей для роста сотрудника, а значит, и компании в целом.

– Какой совет вы можете дать начинающим бизнесменам?

– Нужно всегда иметь какую-то перспективу, не ограничиваться сиюминутной выгодой, всегда понимая, что бизнес живёт не одним днём. Необходимо ставить себе долгосрочные цели и выстраивать взаимоотношения с партнёрами по бизнесу с точки зрения долгосрочности. Время в современном мире движется очень быстро. И если порой рынок даёт тебе возможность «выкрутить руки» партнёру, нужно понимать, что через какое-то время точно такая же возможность может появиться и у него.

– Вы прошли всю цепочку роста в компании. Что вам это дало и насколько важно, чтобы сотрудники проходили все ступени, работая в компании и поднимаясь вверх?

– Я не возьмусь сказать, что пройти весь бизнес снизу доверху – необходимое условие для становления топ-менеджера. Многие специалисты долго учатся, проходят практику и стажировки, претендуя, таким образом, изначально на среднюю или высшую менеджерскую позицию, но понимание бизнеса в целом и взаимосвязей внутри компании может дать именно такой длительный путь внутри одной компании с низовых позиций. Для меня это стало возможностью, спустя время, оценить те решения, которые принимались ранее, и это важно, так как я вижу последствия своих решений и учусь, в том числе и на собственных ошибках. Если менеджер через два-три года перескакивает из компании в компанию, то сложно понять, к чему приводят принятые им решения, и оценить эффективность его работы крайне затруднительно. Это понимание последствий своих решений в долгосрочной перспективе, с моей точки зрения – существенная вещь для становления руководителя.

– То есть вы стараетесь принимать на работу сотрудников на долгий срок?

– Мы заинтересованы в таком подходе. Это не самоцель, но достаточно важно для повышения продуктивности работы компании, как показывает опыт.

– Как вы планируете свой рабочий распорядок, и остаётся ли время на что-то помимо работы?

– Есть определённая цикличность, и в определённое время необходимы существенно большие временные затраты вне зависимости, на какой позиции ты работаешь. Это и длительные командировки, и удлинённые рабочие дни. Но это всё же исключение из правил, это происходит в определенные фазы развития компании, при работе над проектами и в кризисное время, когда необходима значительная концентрация сил на работе. При нормальном графике время остаётся и на семью, ребёнка, близких людей. Время – это ключевой ресурс руководителя. Планируя свой распорядок, я стараюсь тщательно расставлять приоритеты, чтобы затраченные на решение задачи дни и часы обязательно приводили к ощутимым результатам в бизнесе.

– Удаётся ли быстро восстанавливать свои силы при напряжённом графике работы?

– Для меня важно сохранять некий баланс труда и отдыха и, как минимум, высыпаться, чтобы работать следующий день с высокой продуктивностью.



Comments are closed.

Так же в номере