Главная » Спецвыпуск » Как войти в регион

Как войти в регион

Каждая компания по-своему проводит экспансию в новые для себя регионы. «Существует две основные стратегии продвижения — во-первых, это стратегия следования за рынком (появление спроса в каком-либо регионе), а во-вторых — агрессивное завоевание территорий, когда компания развивает структуру, опережая спрос», — говорит директор по комплексным проектам компании «Информационные бизнес-системы» (IBS) Игорь Кубышкин. Он подчеркивает, что если первая стратегия более надежна, то вторая сопровождается риском и позволить ее себе могут только крупные федеральные компании.

Как правило, продвижение в регионы начинается с организации сети филиалов или офисов. Объединение филиалов, расположенных на какой-либо территории, в единое представительство или центр — это следующий качественный этап развития. «В настоящее время наша компания имеет широкую филиальную сеть, но в ближайшее время будет осуществлен переход к дивизиональной структуре, — говорит руководитель аналитической службы генерального директора компании «Сибирский берег» Евгений Михеенко. — То есть на основе филиальной сети будет создано несколько дивизионов по территориальному принципу. Это связано с ростом количества филиалов компании и нацелено на повышение эффективности управления продажами».

А вот начинать «заход» в регионы с организации центрального представительства или дивизиона, объединяющего ряд филиалов, специалисты не рекомендуют — в большинстве случаев это приводит к неоправданным затратам. «Есть и еще один аспект — на этапе завоевания новых регионов важно дать филиалам больше инициативы, это идет на пользу развитию», — говорит Игорь Кубышкин (IBS). Он подчеркивает, что, сразу сконцентрировав управление филиалами на уровне региона, трудно добиться инициативного подхода на местах.

Затраты на то, чтобы сразу по приходу в несколько новых регионов организовать центральное представительство, могут быть оправданны, считает независимый директор совета директоров Новосибирского оловокомбината Вячеслав Лугинин. В этом случае приходится уделять много внимания имиджевой составляющей и привлечению административного ресурса.

Прямая речь
Принципы управления активами в Сибири

Роман Григорьев, региональный руководитель по продажам в Западной Сибири компании «Балтика»:

— Сейчас в Западной Сибири работают региональное представительство и собственный складской терминал «Балтики», входящий в единую корпоративную компьютерную сеть, которая позволяет контролировать и оперативно управлять движением продукции. В рамках формирования эффективной системы дистрибуции создано пять сбытовых подразделений в основных городах региона — в Тюмени, Омске, Новосибирске, Кемерове и Барнауле.

С целью укрепления позиций сбытовых подразделений за счет расширения территории сбыта, помимо сбытовых подразделений, сегодня работают филиалы в Нижневартовске, Сургуте, Новокузнецке и Томске. Такая система управления позволяет обеспечить наличие полного ассортимента во всех торговых точках компании, а также установить долгосрочные партнерские отношения с клиентами всех уровней.

Леонид Жуков, региональный директор по продажам и маркетингу компании «Барлоуз-Сибирь»:

— Мы пришли в Новосибирск пять лет назад как официальный дилер компании Caterpillar — одного из мировых лидеров по производству техники. В настоящее время наша компания проводит реструктуризацию, которая связана с ее укрупнением. Объединились два крупных дилера компании Caterpillar — Barloworld Equipment UK Ltd. и Wagner Int. LLS. В результате создано совместное равнодолевое предприятие «Восточная техника» — таково будет наше новое название в ближайшее время.

Кроме того, «Восточная техника» в июле этого года купила другого крупного дилера Caterpillar — компанию «НС-Машинери». Таким образом, теперь мы будем работать как единая компания с едиными принципами работы. Территория наших продаж — от Урала до Сахалина. Новая структура компании подразумевает организацию 11 филиалов за Уралом, в частности в Якутске, Магадане, Иркутске. Головной офис останется в Новосибирске.

Основная цель, которую преследовали компании, проводя реструктуризацию, — необходимость обеспечить послепродажное обслуживание. «Восточная техника» в ближайшей перспективе сможет привлечь значительное количество средств для организации этой деятельности. Мы ориентированы на долгосрочное развитие, поэтому укрупнение — это наш очередной качественный этап развития.

Дмитрий Малахов, гендиректор Сибирской лизинговой компании:

— На первом этапе нашей деятельности структура управления имела матричную форму — то есть когда одни и те же специалисты входили сразу в несколько рабочих групп.

Сейчас, с ростом компании, количество проектов резко увеличилось. Если раньше у нас было по одному проекту в месяц, то сейчас на каждого менеджера приходится по 15-16 сделок одновременно. Мы частично перешли на функциональную структуру — разделение обязанностей стало более четким. Например, за каждым проектом закреплен конкретный менеджер, который ведет его. При этом в случае необходимости он может самостоятельно привлекать дополнительных специалистов и формировать рабочую группу. то есть это функциональная структура с элементами матрицы.

Год назад мы выделили в отдельное направление автолизинг и в настоящее время передаем клиентам примерно по 300 автомобилей в год. В будущем будем формировать холдинг: выделим еще как минимум два направления деятельности — недвижимость и строительство как одни из наиболее востребованных. Развиваем и представительскую сеть: есть филиалы в Томске и Находке, а также представительство в Кемерове.

Внутри компании появился ряд вспомогательных подразделений — юридическое и финансовое, а также служба безопасности и служба внутреннего аудита. Скоро к ним добавится кадровая служба.

Илья Стахеев, старший специалист по связям с общественностью филиала ОАО «МТС» (макрорегион «Сибирь»):

— Сегодня в «МТС» действует новая трехуровневая система управления, о введении которой впервые было объявлено в мае нынешнего года. Новая структура состоит из трех основных составляющих: корпоративного центра, макрорегионов и регионов. Руководящее звено компании — корпоративный центр призван определять общую стратегию компании, единые стандарты управления, управлять деятельностью макрорегионов.

Макрорегион — абсолютно новое структурное подразделение, осуществляющее управление группой регионов. В компании создано 9 макрорегионов, один из которых — макрорегион «Сибирь».

Новосибирск выбирался в качестве центрального города региона исходя из простых рациональных соображений удобства и эффективности управления. Во внимание принимались такие факторы, как значимость города (столица федерального округа, численность населения), положение «МТС» в городе (доля на рынке, число сотрудников) и удобство командировок внутри макрорегиона.

Макрорегиону дано право решать часть вопросов, которые раньше решались только в Москве. Это позволяет повысить оперативность их решения. С другой стороны, макрорегионы берут на себя часть функций, которые сейчас выполняют регионы, что необходимо для поддержания единых стандартов и политики компании.

Введение новой системы управления в «МТС» было связано прежде всего с тем, что компания в какой-то момент переросла существовавшую организационную структуру и дальнейший ее рост требовал изменений.

Ольга Аверина, руководитель по связям с общественностью группы «Белон»:

— Хотя головной офис группы «Белон» расположен в Новосибирске (так как именно здесь начиналось развитие компании), бизнес компании не ограничен рамками одного региона. Основные добывающие и производственные активы расположены в Кузбассе, а филиалы по продаже металлопроката — на территории европейской части России, Восточной Сибири, Урала и Дальнего Востока. Соответственно, такой разброс требует повышения управляемости подконтрольных предприятий, создания прозрачной структуры компании — это одно из условий нашего эффективного развития. У руководства «Белона» есть цель выстроить понятную и эффективную управленческую вертикаль.

Один из важных этапов преобразований — управленческое разделение основных направлений деятельности компании: добыча угля, его переработка, сервисная функция. Поскольку приоритетной задачей для «Белона» является повышение производственной эффективности, то все функции, связанные с управлением производством (в частности, финансовый и юридический департаменты, служба по сбыту и другие), сосредоточены в головном офисе «Белона». Это позволяет исключить дублирование данных функций на каждом предприятии, а соответственно, помогает сократить издержки. Но главное, это преобразование дает комплексное видение производственных процессов компании. Появляется возможность анализировать ситуацию, принимать грамотные решения.

На самих предприятиях мы оставили только производственную функцию, то есть весь коллектив работает исключительно на решение производственных задач.

Структура менеджмента, формирование которой мы планируем закончить в 2005 году, будет представлять из себя управляющие компании-дивизионы. Их функции — производство, соблюдение технологического цикла и производственной безопасности. Структурирование в дивизионы в первую очередь коснется добывающих и перерабатывающих предприятий. Такие направления деятельности, как сбыт, снабжение, финансовые потоки и инвестиции, останутся в ведении головной компании.

Относительно вспомогательных и обслуживающих предприятий в настоящее время принимается решение. Возможно, они будут выведены на аутсорсинг, когда предприятие выделяется в отдельное направление как сервисная функция.

Цель развития компании — это достижение стабильно растущей стоимости ее акций на мировых фондовых биржах. Первое публичное размещение акций компании (IPO) на мировых биржах планируется в 2007 году. Согласно нашим расчетам, стоимость компании к моменту выхода на IPO должна составить не менее $400 млн.



Comments are closed.

Так же в номере