Главная » Спецвыпуск » Простые правила рынка

Простые правила рынка

17 июня 2003 года Арбитражный суд Кемеровской области поставил точку в деле о банкротстве Кузнецкого металлургического комбината, приняв отчет конкурсного управляющего и завершив конкурсное производство в отношении ОАО «КМК».

Об итогах работы Кузнецкого комбината в период конкурсного производства и перспективах развития наше интервью со старшим вице-президентом компании «ЕвразХолдинг», председателем координационного совета предприятий группы КМК, председателем совета директоров ОАО «НКМК» ДМИТРИЕМ ВЛАДИМИРОВИЧЕМ СОРОКИНЫМ.

— Дмитрий Владимирович, наступил момент, которого все мы ждали в течение пяти лет — Кузнецкий комбинат вышел из состояния банкротства- Пора подводить итоги?

— Действительно, дату 30 мая 2003 года можно назвать исторической для Кузнецкого металлургического комбината.

Одним из основных итогов нашей работы можно считать тот факт, что у каждого дочернего предприятия определился собственник, который уже вкладывает средства в развитие производства. А значит — появилась перспектива развития, мощный посыл к движению вперед.

Еще одна наша победа, я считаю, находится, скорее, в психологической плоскости. Нам удалось создать на Кузнецком комбинате новую идеологию, новый способ мышления — за год с небольшим руководители и работники дочерних предприятий смогли избавиться от стереотипов социалистической планово-распределительной экономики и успешно работают в современных рыночных условиях.

Мы избавились от психологии иждивенчества, сломали механизм вертикальной зависимости — когда руководитель подразделения, практически не считаясь с затратами, отвечал лишь за выполнение спущенного сверху плана. Сегодня директора предприятий просто обязаны думать о том, как наиболее эффективно и рационально использовать человеческие и материальные ресурсы, в то же время выполняя все обязательства перед коллективом и государством.

«ЕвразХолдинг» в качестве управляющей компании, а сегодня уже и как собственник предприятий, намеренно ушел от жесткой системы контроля за действиями дочерних предприятий и взял на себя функции координирующего центра, предоставив руководству «дочек» принимать и реализовывать собственные решения. Как показала практика, такая политика оправдала себя на сто процентов.

— Таким образом, можно утверждать, что план реструктуризации Кузнецкого комбината был реализован успешно?

— Да, сегодня, я думаю, можно говорить о том, что стратегия развития предприятия, одним из основополагающих принципов которой стало создание дочерних обществ, была выбрана верно.

Результат, к которому мы пришли, нельзя назвать закономерным — конечно же, мы рисковали, конечно, это был своего рода эксперимент. Но, подчеркиваю, эксперимент, основанный на трезвом экономическом расчете и взаимопонимании между управляющей командой и коллективом (последнее, может быть, даже более важно).

Что касается производственной деятельности дочерних предприятий, то по итогам прошлого года все они отработали рентабельно, за исключением горнорудного комплекса, но и там ожидаемые убытки были снижены в три раза. В целом КМК отработал с прибылью в 250 млн рублей против 700 млн рублей убытка предыдущего года. Несмотря на снижение физических объемов в основном производстве, производство товарной продукции в денежном выражении осталось на прежнем уровне — 14 млрд рублей в год. Стабильная работа «дочек» обеспечила стабильные поступления налогов: в бюджеты всех уровней в 2002 году КМК перечислил 1,5 млрд рублей, то есть на 25 процентов больше, чем до разделения. Впервые за несколько лет налоговые отчисления от комбината стали поступать в полном объеме и без задержек.

Одним из важнейших факторов стабилизации стало освоение производства рельсов из непрерывно-литой заготовки и повышение объемов производства электростали в ЭСПЦ-2.

В целом был взят курс на производство товарной продукции, востребованной на рынке. Неэффективные мощности были закрыты, а производственная программа дочерних предприятий пересмотрена в пользу более рентабельных видов продукции. В результате в 2002 году по отношению к уровню 2001 года производство товарного чугуна возросло на 40 процентов, листа — на 5 процентов, шаров — на 50 процентов, рельсов и рельсовых скреплений — на 14,5 процента. Эта тенденция сохраняется и в 2003 году.

— Что можно сказать о современном положении дел и ближайших перспективах работы?

— Собственно КМК, промплощадка, сегодня переживает свое второе рождение. Комбинат возрождается под новым названием — «Новокузнецкий металлургический комбинат» (НКМК). Поскольку в силу ряда юридических причин оставить старое название невозможно мы, называя новое предприятие «Новокузнецким металлургическим комбинатом», воздаем дань уважения кузнецким металлургам, которые дали жизнь Новокузнецку. Это справедливо и с позиции истории, и с точки зрения преемственности: Кузнецкий — НОВОкузнецкий комбинат.

Кузнецкий ГОК, в состав которого входят Абагурская аглофабрика, рудники Таштагола, Каза и Темир-Тау, вместе с рудниками Красноярского края вошел в состав объединения «ЕвразРуда». Создание единой горнорудной базы позволит повысить эффективность работы каждого предприятия, обеспечить ритмичное поступление сырья на металлургические комбинаты, которые входят в структуру «ЕвразХолдинга». «КМК-Энерго» организационно входит в структуру компании «Металлэнергофинанс», занимающейся обеспечением электроэнергией «Запсиба», КМК и Новокузнецка. Непрофильные предприятия (автотранспортное, ремонтное, «Промстрой КМК», «Сибирские товары») находятся в ведении специального департамента «ЕвразХолдинга».

Сегодня по каждому предприятию определены инвестиционная программа и стратегия развития. В настоящее время подготовлен контракт на поставку нагревательной печи в головную часть РБЦ. Ввод печи в эксплуатацию позволит повысить качество рельсов и снизить себестоимость производства. В ЭСПЦ-2 будет закончен монтаж агрегата комплексной обработки стали, а также оснащение дуговых печей средствами интенсификации плавки, что позволит увеличить производительность цеха до 1,2-1,5 млн тонн и выпускать весь объем проката из литой заготовки. Новые технологии планируется также внедрить в термоотделении РБЦ. Компания «Металлэнергофинанс» (дочернее предприятие «ЕвразХолдинга»), управляющая «КМК-Энерго», в 2004 году планирует завершить строительство нового турбогенератора мощностью 30 МВт. Компания «ЕвразРуда» ориентируется на развитие производства товарного концентрата на Абагурской аглофабрике и модернизацию основных фондов рудников Горной Шории.

— С 2003 года предприятия группы КМК структурно функционируют в составе горно-металлургической компании «ЕвразХолдинг». Сначала компания выполняла лишь функции управления, затем стала полноправным собственником всех дочерних предприятий. Насколько изменились политика и методы управления «ЕвразХолдинга» в новом качестве?

— Конечно же, сегодня «ЕвразХолдинг», выступая в роли собственника, гораздо внимательнее и жестче контролирует работу предприятий, при этом оставляя за их руководством право на самостоятельные решения. Наша задача как управляющей компании — не руководить извне технологическим процессом, а помогать сделать его наиболее эффективным.

Именно поэтому сегодня между компанией и предприятиями группы КМК происходит своеобразное разделение полномочий. То есть «ЕвразХолдинг» занимается организацией централизованного сбыта продукции, снабжением важнейшими видами сырья, привлечением капитала и организацией инвестиционного процесса, разработкой программ стратегического развития.

А в компетенции предприятия находятся оперативное управление производственной деятельностью, разработка и реализация мероприятий по повышению экономической эффективности, реализация утвержденных инвестиционных программ.

Особое внимание мы обращаем на создание рациональной структуры управления, использование современных методов менеджмента и подбор персонала аппарата предприятия. Ведь основная задача управляющей компании, по большому счету, — это формирование эффективной управленческой команды.

Реструктуризацию Кузнецкого металлургического комбината можно рассматривать как один из примеров изменения деятельности крупного производственного предприятия в соответствии с изменяющимися требованиями рынка. А требования эти просты — максимальная мобильность предприятия, как в плане технологии, так и в плане управления.

Впереди у нас много работы. Конечно же, главная цель — завершить начатую реконструкцию. Серьезные задачи стоят перед коллективами и руководителями рудников, непрофильных предприятий. Все это потребует от нас максимальной отдачи сил, инициативы и творческого подхода. И я уверен, что все намеченные планы будут выполнены — эту уверенность дает опыт плодотворного сотрудничества и понимания общих целей с трудовым коллективом Кузнецкого комбината.

На правах рекламы

Сергей НАУМОВ


Comments are closed.

Так же в номере