Главная » Стратегии успеха » Дела семейные

Дела семейные

ПРОФИЛЬ — ДИНАСТИЯ

Дела семейные

В конце XVIII века Василий Прохоров, сложившись с шурином Федором Резановым, приобрел ситценабивную фабрику в Москве. Так было положено начало известной династии промышленников и предпринимателей Прохоровых. В современном бизнесе все больше тех, кто намерен передать свое дело детям — именно сегодня формируются будущие династии.

Отцы и дети

Дети приходят в бизнес отцов двумя путями: одни готовы чуть ли не со школьной скамьи работать в родительской фирме, а другие делают выбор в пользу семейного бизнеса, вначале попробовав себя в других сферах деятельности.

К последним, например, относится исполнительный директор и член совета директоров Новосибирского оловокомбината Елена Дугельная. До того, как стать подчиненной гендиректора Александра Дугельного, она успела поработать на другом поприще. В частности, руководила мебельным салоном Xilema, оптическим салоном Vision Express. В руководство комбината она вошла только в нынешнем году, став исполнительным директором предприятия — российского монополиста.

Другой новосибирец, 24-летний Павел Мечковский, тоже не сразу пришел в бизнес отца — директора стоматологической клиники Андрея Мечковского. «До того как начать работу в сфере стоматологии, я был техником-механиком автомобильных двигателей, — рассказывает он. — Когда отец предложил присоединиться к делу, я подумал и согласился». Впрочем, он признается, что стопроцентной уверенности в правильности этого шага тогда еще не было. «Отучился в медицинском колледже, стал вникать в профессию, зарабатывать деньги и тогда окончательно понял, что это мое», — говорит Павел.

Финансовый директор ОАО «Сибмост» Владислав Кошкин, сын генерального директора этой же компании Альберта Кошкина, пришел несколько месяцев назад в «Сибмост» после того, как поработал в авиакомпании «Сибирь» директором по продажам. Впрочем, и авиационную сферу деятельности Владислав выбрал, вероятно, не без влияния отца — Альберт Кошкин входит в состав совета директоров авиакомпании.

На крупных предприятиях популярен вариант, когда директора готовили себе «смену», приглашая на работу своих детей. Так произошло на производственном объединении «Элсиб»: под началом гендиректора Николая Канискина работает его сын Виктор — исполнительным директором. На Новосибирском электровакуумном заводе (НЭВЗ) Олег Медведко (сын гендиректора предприятия Виктора Медведко) работает в должности заместителя директора по финансам.

Директор швейной фабрики «Северянка» Василий Веретено с сыновьями Алексеем и Максимом и племянником Андреем Петуховым

«Дети при отце» есть и на новосибирской швейной фабрике «Северянка». Здесь под «директорским крылом» Василия Веретено работают оба его сына и племянник. «Желание работать в рамках одного бизнеса у нас формировалось постепенно. Когда мои сыновья выбрали учебное заведение, соответствующее нашей сфере деятельности, то их вхождение в бизнес было предопределено», — говорит Василий Веретено.

Алексей и Максим Веретено закончили Новосибирскую академию технологии и дизайна. В настоящее время Алексей — заместитель исполнительного директора фабрики (начинал с отдела маркетинга), Максим управляет ателье — ЧП «Веретено» (начинал свою карьеру механиком). Племянник Андрей Петухов последние три месяца занимает должность исполнительного директора одного из направлений бизнеса фирмы «Северянка-2000». На балансе этого предприятия сосредоточено все имущество фабрики, и задача Андрея — выстроить эффективное управление.

Еще один пример «осмысленного» вхождения в семейный бизнес — Сергей Докучаев, сын одного из братьев-совладельцев Ланта-банка Александра Докучаева. Сергей сразу решил продолжить династию и ведет в семейном бизнесе отдельный проект, связанный с управлением золотодобывающими активами семьи.

Александр, Петр и Сергей Докучаевы

Причем изначально бизнес братьев Докучаевых не планировался как семейный. Младший брат Сергей, ныне глава Ланта-банка, самостоятельно принял решение о выходе на банковский рынок. Дела пошли хорошо, и через год открылись Новосибирский и Куйбышевский филиалы Ланта-банка. Тогда понадобилась помощь родственников. В то время один из братьев, Александр, был главой администрации Куйбышевского района (Новосибирская область), а Петр — директором фонда социального страхования, объединявшего несколько сельских районов. Сегодня, помимо присоединившегося к бизнесу Сергея, есть еще наследники — в семьях братьев три дочери. «Сейчас дети изучают азы бизнеса, понравится — останутся, — говорят старшие Докучаевы. — А вообще, династии хороши тем, что люди понимают, что такое профессиональная честь и честь фамилии».

Братья из предпринимательской династии Мамонтовых — Иван и Николай (занимавшиеся строительством и винной торговлей в Калужской губернии) — решили попробовать силы в нефтяной торговле. Уже на этапе создания новой компании они занялись и подготовкой будущих наследников данного бизнеса. Братья направили своих сыновей Савву, Виктора и Валерьяна в Петербург, чтобы те могли получить соответствующее образование. Среди них самым способным оказался Савва Мамонтов, однако в итоге из него получился не нефтяной, а железнодорожный магнат — например, он организовал строительство ветки Ярославль-Архангельск и окружной железной дороги вокруг Москвы.

Кому оставить наследство

Гендиректор НЭВЗа Виктор Медведко и его сын исполнительный директор предприятия Олег Медведко

По мнению психологов, невозможно предсказать, придет ребенок в бизнес родителя или нет. Старания отцов нередко приводят к противоположному результату: потенциальный наследник уходит заниматься совсем другим делом. «Можно с детства готовить сына к наследству, но не исключено, что, оказавшись в двух шагах от принятия бизнеса, он займется чем-то другим, проиграет некий «антисценарий» в своей жизни, — говорит бизнес-консультант, директор PR-агентства «Б-52» Дмитрий Петров. — Чтобы обеспечить себе преемника, нужно действовать осторожно». Ненавязчиво подвести к решению — так можно охарактеризовать правильные действия родителя, ищущего наследника. Это подтверждает и опыт семьи Медведко: «Решение о совместной с сыном работе не было неожиданным. Скорее, это было логичным продолжением знакомства Олега с заводом во время его учебы в школе и институте», — говорит гендиректор Новосибирского электровакуумного завода Виктор Медведко.

Глава строительной компании «Струг» Олег Семченко признает, что сотрудничество с сыном и племянником не удалось. «Они «сбежали» — наверное, не выдержав требований», — говорит Семченко. Более стойкой оказалась его дочь Наталья, работающая в компании экономистом — именно ее отец сейчас видит наследницей: «Пока я не готов передать ей дело, но в недалеком будущем это произойдет», — говорит Олег Семченко.

Практически все отцы, которым удалось воспитать из сына преемника, утверждают, что основная возможность не разочароваться в ребенке — дать ему реализовать себя. «Я предоставляю сыновьям и племяннику свободу выбора сферы деятельности на предприятии. Когда мне нужно поручить кому-то из них какое-либо дело или новый проект, то я говорю им об этом, а они между собой решают, кто этим займется», — отмечает Василий Веретено. Он признает, что среди трех молодых людей есть лидер, который, скорее всего, станет основным наследником, однако назвать его имя отказался: «Кто знает, быть может, я ошибаюсь».

Условие эффективности сотрудничества родственников — правильное выстраивание отношений. «Конечно, стиль общения с детьми отличается от стиля общения с неродными людьми — он сложнее, — говорит Василий Веретено. — Причем правильно общаться надо не только на работе, но и в быту — это своего рода политика». Он отмечает, что его требования к сыновьям и племяннику жестче, чем к другим подчиненным, однако психологическая обстановка в семье от этого не страдает, так как рабочие темы разговоров дома «под запретом».

Исполнительный директор компании «Новолит» Станислав Барковский, работающий в компании своего отца Михаила Барковского, признается, что не всегда удается соблюдать это табу, и производственные разногласия могут иногда перетекать в семейные споры. Тем не менее он и своих двоих сыновей хотел бы видеть в семейном бизнесе. Совместно с отцом он строит планы в отношении общего дела. По его словам, особенно ему интересны новые проекты: «Нужно развивать не только «Новолит», но и другую нашу компанию — «Канадский дом». Пока это предприятие практически не известно на новосибирском рынке, но достаточно «раскручено» в регионе. Я со своей командой планирую «зайти» на «Канадский дом», чтобы вывести его на новосибирский рынок».

Тимофей Морозов, младший сын Саввы Морозова (основателя деловой династии), был известен как умный и активный наследник, однако ему не хватило умения работать с людьми. Жесткое обращение с работниками, частые наказания «деньгами» привели к двухнедельной стачке на Никольской мануфактуре и судебным искам. Эти события едва не подтолкнули Тимофея к продаже бизнеса. Его жена Мария Морозова настояла на сохранении унаследованного дела. В результате все активы предприниматель переписал на супругу и практически отошел от дел. Через некоторое время мануфактуру взял под свой контроль их 25-летний сын Савва, при котором дело вышло на новый этап развития. Впоследствии, после смерти Саввы, его жена-наследница продала акции мануфактуры.

Стать своим

Однако как бы грамотно ни выстраивали свои отношения родственники в бизнесе, все равно потенциальные наследники — любимая тема для обсуждений в коллективе. «Отношение коллектива к родственникам изначально негативное; ситуация усугубляется, когда наследник готовится принять бизнес», — говорит директор Центра психологии НГУ Петр Рыженков. Опрошенные представители семейного бизнеса говорят, что явного негатива они не отмечают, однако «осадок остается».

«Первое время в коллективе по-разному относились к моим родственникам, поэтому я учил их правильно позиционировать себя, чтобы люди их понимали и уважали», — говорит Василий Веретено.

Отрицательное отношение, по его мнению, часто связано с тем, что молодые люди приходят работать сразу на ключевые должности, не имея опыта «с нуля». «Я постарался, чтобы мои дети начали с простых должностей», — говорит Василий Веретено. Теперь, когда будущие наследники занимают руководящие посты, он стремится предотвратить возможные ошибки в их поведении: «Попытки моих детей подражать мне я пресекаю — у них пока нет на это оснований. Чтобы быть, «как отец», им нужен больший опыт. Я имею право требовать, но если мои дети начнут поступать аналогично, то пока это будет безосновательно и никто такие требования всерьез не примет. Их задача — знать, как нужно работать, и доводить это до людей».

Станислав Барковский — исполнительный директор компании «Новолит» и его отец Михаил Барковский генеральный директор компаний «Канадский дом» и «Новолит»

Павел Мечковский, также начавший карьеру в клинике отца с «невысокой» должности, рассказывает, что изначально выбрал такую стратегию поведения в коллективе, которая помогала выстроить конструктивные отношения с коллегами: «Коллектив очень долго привыкал ко мне, некоторые воспринимали как «папиного сына», который может «проследить и доложить», — говорит Павел. — Я старался просто хорошо выполнять свою работу, а кроме этого, занял позицию: «Я не лезу в ваши дела — вы не лезьте в мои». При этом если моя помощь была нужна, то старался помочь». Он отмечает, что сейчас проблемы позиционирования себя в коллективе позади.

Исполнительный директор компании «Новолит» Станислав Барковский отмечает, что пришлось поработать на свой авторитет в коллективе: «В 1995 году я перешел в компанию отца «Элрос», хотя это решение далось мне непросто. До организации «Новолита» было еще два года, и я потратил их на завоевание авторитета в компании». Гендиректор компании «Новолит» Михаил Барковский отмечает, что не делал для сына «скидок на родство», и тот отвечал за порученное дело наравне со всеми — это тоже помогло утвердиться в коллективе.

В конце XVIII века Василий Прохоров, сложившись с шурином Федором Резановым, приобрел ситценабивную фабрику в Москве. Так было положено начало известной династии промышленников и предпринимателей Прохоровых. В современном бизнесе все больше тех, кто намерен передать свое дело детям — именно сегодня формируются будущие династии.

«Десант» и «тыловые войска»

Андрей Мечковский с сыном Павлом и женой Татьяной

Успех сотрудничества родственников во многом определяется их коммуникабельностью. Гендиректор авиакомпании «Трансаэро» Ольга Плешакова утверждает, что совместная с мужем (председателем совета директоров «Трансаэро» Александром Плешаковым) работа научила грамотно строить и личные отношения: «Мы с мужем много лет назад решили: если не научимся идти на компромисс, то нам не нужна ни такая работа, ни такая семья. Мы много лет занимаемся общим делом, четко знаем, чего хотим; у нас такая же рабочая династия, как, например, династии конструкторов в компаниях «Туполев», «Ильюшин». Впрочем, она пока не знает, продолжится ли династия: «Конечно, хочется, чтобы наши дочери пошли по стопам родителей, однако если они выберут другой путь, я соглашусь с их решением».

По мнению Дмитрия Петрова из «Б-52», удачной можно назвать стратегию, когда родственники психологически делятся на «десант» и «тыловые войска». Кто-то выступает лидером, а другой — преобразователем, двух лидеров быть не может. Один из показательных примеров такого «разделения обязанностей» — гендиректор компании «КрасЭйр» Борис Абрамович и его брат и заместитель Александр Абрамович. «Один из нас занимается вопросами, связанными со стратегией компании и персоналом, а другой ведет текущие дела», — говорит Борис Абрамович. Он доволен сотрудничеством: «Все-таки родного человека понять проще: иногда достаточно просто перемигнуться друг с другом».

Братья Докучаевы также удачно разделили сферы своей деятельности: Сергей — председатель правления АКБ «Ланта-банк» в Москве; Александр и Петр — его заместители; Петр также является управляющим Новосибирского филиала Ланта-банка. «В ситуациях, когда действовать надо решительно и быстро, важно взаимное доверие. Зачастую хватает одного телефонного звонка», — отмечают братья. Впрочем, они подчеркивают, что «брат — это не профессия, главное — быть профессионалом в деле».

Духовная близость, искренность, доверие между родственниками — актив, который трудно отразить в балансе. Однако его влияние на бизнес может быть весьма критичным. В конце концов, как утверждал в своем бестселлере «Мотивация в стиле экшн» Клаус Кобьелл, «бизнес обречен на успех, когда иррациональное чувство сопричастности к общему делу превращает коллег в братьев по крови, а самый скучный офис — в уютное семейное гнездо».


КОММЕНТАРИИ

Лекарство от игры «с нулевым счетом»

МАРИНА ГОРЛОВА, бизнес-консультант
Сибирского института бизнес-технологий

— Проблем в отношениях с родственниками в бизнесе много. Нередко последние склонны занимать паразитирующее положение, поскольку никто их не выбросит «за борт», практически всегда будет проявляться лояльность их поведению. Однако полагаю, что вопрос семейной преемственности в бизнесе скоро станет массовым не только для крупного, но и для среднего и мелкого бизнеса, поскольку семья в деле становится экономической необходимостью.

Проблема в том, что закон пока слабо защищает бизнес. Что нередко происходит, когда бизнес делают не родственники, а друзья, знакомые? Они объединяют свои доли. Когда совместный ресурс вырастает до некоторой суммы, воплощаемой во что-то материальное, отвечающее нуждам соучредителя, — квартиру, дорогую машину, то один из собственников, пользуясь полулегальностью бизнеса, захватывает этот ресурс. В обиходный язык неслучайно введено определение этой стратегии — «кидалово». Для малого и среднего бизнеса размер такой «переломной» суммы, с моей точки зрения, колеблется в пределах от $10 000 до $200 000. Для развития бизнеса эта сумма не так значительна, как для отдельного человека. В западной конфликтологии введено такое понятие, как «игра с нулевым счетом» — то есть в некотором взаимодействии ресурс переходит из рук в руки, практически не прирастая, скорее играя роль трофея. Такое взаимодействие характерно для ранних стадий бизнеса. Как правило, на этом совместное дело заканчивается. После подобного опыта пострадавшие бизнесмены обычно начинают новый бизнес под девизом «мне не нужны соучредители».

Возникает вопрос: как же может подняться и развиваться средний и мелкий бизнес, если он часто развивается только до определенной совместно нажитой суммы? Чтобы юридически защитить бизнес, его нужно вести вбелую, а это, по словам многих бизнесменов, означает существование на грани выживания.

По-видимому, выходом является традиционная общинность, семейственность, поддержка родового клана. Это дает возможность накапливать и сохранять капитал, а психологические сложности отношений родственников отступают пока на второй план.

Возможность быть собственником коммерческого предприятия появилась приблизительно двадцать с лишним лет назад. Это срок, за который вырастают дети, поэтому сейчас становится популярным вопрос передачи бизнеса преемникам. Многие собственники решают проблему: кто из детей или родственников сможет «удержать» дело? Второй вид семейного бизнеса — родственники-партнеры, когда происходит объединение ресурсов членов семьи. Некоторое время назад преобладали варианты, когда вместе работают братья. Сегодня все чаще в семейном бизнесе работают женщины, и они играют все более значимые роли. Более того, довольно часто жена является ведущей в «семейно-деловой» паре, а муж выступает в качестве социального прикрытия.

Возможно, популярность семейного бизнеса уменьшится, когда проблема юридической защищенности бизнеса в нашей стране будет решена.


Наследство нужно уметь взять

ПЕТР РЫЖЕНКОВ,
директор Центра психологии НГУ

— Нередко случается, что на место отца приходят сын или дочь, которые не всегда готовы принять бизнес — бывает сложно наладить отношения с коллективом, правильно себя спозиционировать. Нет ситуации хуже, когда отца коллектив уважал, а тут пришел наследник. Как бы он ни был хорош, сравнение с отцом будет не в его пользу. Появляются недооценка нового руководителя, несправедливые нарекания. Он фактически оказывается в изоляции. В моей недавней практике был случай, когда человек оказался в подобной ситуации. Ему не удалось заручиться реальной поддержкой коллектива, и бизнес начал приходить в упадок. С чего нужно начать наследнику?

Ни в коем случае не со смены команды, даже если она демонстрирует негативный настрой. Стремление всех заменить может принести ущерб делу — среди недовольных могут быть очень полезные для бизнеса люди. Важно не торопиться, изучить обстановку, — в частности, понять, за что предшественника уважали и на какой стиль управления настроено окружение. Например, если отец практиковал авторитарный стиль руководства, то ваш демократичный менеджмент люди вряд ли оценят. Скорее всего, такой наследник получит ярлык «слабак». Необходимо внимательнее присмотреться к недовольной команде: во многих случаях за враждебностью кроется страх — например, потерять привилегии в компании.

Следующий немаловажный шаг — диагностировать систему работы в компании: какие бизнес-процессы действительно работают, а какие, возможно, себя не оправдывают. По результатам подобного изучения ситуации можно принимать решения о первых переменах в структуре. У наследника не так много времени, чтобы изменить неблагоприятную ситуацию в свою пользу. Если это не удалось сделать в течение года, то бизнесу может быть нанесен ущерб.

Наталия БАРСУКОВА


Comments are closed.

Так же в номере