Главная » ИТ » «Время универсалов уходит»

«Время универсалов уходит»

Несмотря на бурное развитие IT-сегмента, широкой российской бизнес-аудитории до сих пор не до конца понятно, для чего вводить системы корпоративной автоматизации и информатизации. Но постепенно рынок меняется, и активные его участники верят, что понятие сетевой инфраструктуры постепенно станет обязательной каждого бизнеса. В интервью корреспонденту «КС» ВИКТОРИИ МАЛЕЦКОВОЙ генеральный директор компании «Утилекс» ВЛАДИМИР ТИКУНОВ рассказал о том, важно ли воспитывать кадры «под себя», почему он не переводит главный офис в Москву и правда ли, что возможна продажа компании.

Владимир Тикунов. Дата рождения: октябрь 1965 г. Место рождения: г. Рубцовск, Алтайский край. Образование: НЭТИ, РТФ, 1982–1988 гг. Ключевые должности: в «Утилексе» с 1992 г. — инженер-системотехник, руководитель отдела маркетинга и продаж, директор, генеральный директор. Профессиональные награды: 2005 г. — Почетная грамота от губернатора Новосибирской области за большой личный вклад в организацию и проведение комплекса работ по реставрации, реконструкции, техническому перевооружению и капитальному ремонту Новосибирского государственного академического театра оперы и балета.

Комплексный продукт компании «Утилекс» представляет собой помощь в развитии бизнеса, включая в себя стратегический консалтинг, постановку процессов с их последующей автоматизацией, а также построение технологической инфраструктуры, необходимой для функционирования Информационной Системы Предприятия.

— Давайте начнем по порядку: расскажите историю появления компании.

— История компании началась в 1989 году с открытия филиала советско-американского СП «Диалог» в Новосибирске. Предприятие занималось поставкой компьютерной техники. Через некоторое время филиал оформился в отдельное совместное советско-германское предприятие под названием «Утилекс». Основной деятельностью компании в то время были поставки компьютеров, комплектующих, сетевого программного обеспечения в крупные компании — банки и промышленные предприятия. Впрочем, компьютерный бизнес был на тот момент далеко не единственным. В СП «Утилекс», помимо этого, входили и другие подразделения.

Например, в начале 90-х в собственности СП «Утилекс» был мараловодческий комплекс. Начался этот бизнес с того, что на Алтае закупали панты (молодые рога) марала. Их продавали на бирже юго-восточной Азии, панты пользовались бешеным спросом, и прибыль была весьма значительной. Чтобы расширить производство, был куплен маральник на Алтае. Стоил он немало (для сравнения: на эти деньги в то время можно было выстроить несколько многоэтажек в Новосибирске). Цикл производства пантов длинный — они отрастают только весной, а остальную часть времени марала нужно кормить «бесплатно», плюс для воспроизводства поголовья были закуплены самки маралов, которые рогов и вовсе не имеют. Словом, поголовье разрослось, а операционные расходы увеличились вместе с ним. И надо же было такому случиться, именно в этот момент конъюнктура рынка качнулась — спрос на панты резко пошел вниз, и все это направление пришлось срочно свернуть. Были и другие любопытные направления.

Например, небезызвестное в те годы новосибирское издательство «Гермес» в начале 90-х являлось собственностью компании. Мы были одними из первых в России, кто купил права на публикацию романов Агаты Кристи. Они издавались огромным тиражом. Возможно, многие и сейчас помнят толстые книги в красной обложке — такие собрания сочинений у многих тогда стояли на почетных полках. В тот момент книга была почти валютой, но ее времена достаточно быстро прошли. В 90-е рынок менялся с огромной скоростью.

— Такая богатая история не могла не оказать концептуального влияния на бизнес в целом. В чем заключается идея компании?

— Так же как и сама компания, ее идея трансформировалась по мере развития. В начале пути, как и у большинства начинающих собственников, это был просто проект по зарабатыванию денег. Сегодня цели стали другими — мы хотим изменить мир, сделать его счастливее.

— Какие основные поворотные точки развития у вас были?

— Первой важной вехой стало достижение определенных объемов бизнеса, которое потребовало принятия решения о его дальнейшей судьбе. Это произошло около шести лет назад. Второй такой точкой стало начало эволюции, как собственника, так и самой компании. Придя к пониманию неизбежности изменений, мы приняли решение создать новую стратегию компании. Третьей важной точкой развития бизнеса стала точка невозврата к прежнему состоянию. Этот момент в нашей компании наступил, когда людей, которые разделяли новые ценности компании и верили в них, стало больше, чем тех, кто в них не верил. И наконец, четвертый этап — начало новой жизни, которое ознаменовал запуск процесса создания собственных уникальных продуктов.

— Для многих участников бизнеса предвыборное ожидание было не менее тревожно, чем кризис 2008 года. Многие решали придержать запуск новых проектов и прочее. Как обстоят дела у вас?

— Для нас эти тревоги закончились в тот момент, когда мы приняли решение поменять компанию и отказались от стратегии найти заказчика с деньгами и потом продать ему что-нибудь. Главные риски развития любой компании следует искать прежде всего внутри нее, а не снаружи.

— Как вы оцениваете сегодняшнюю ситуацию на рынке в целом и для своей компании в частности?

— Рынок меняется. Если говорить об этапах, то до 2000 гг. он трансформировался медленно, а сейчас стал меняться быстрее, приближаясь к зрелости. То, что мы видим сейчас, — лишь начало этого пути. Неэффективные компании будут уходить с рынка. У них перестанут покупать, так как уже сегодня они предлагают ненужные рынку услуги или неадекватные цены на товары. Время универсалов и системных интеграторов уходит. Предвидя эту ситуацию, в своей компании мы сделали выбор в пользу перемен, и четыре года назад запустили процесс изменений. Мы сократили количество компетенций для того, чтобы стать специализированными и эффективными. В результате осталось два основных направления, главная цель которых, повторюсь, сделать мир счастливее. Первое помогает собственнику осознать свою роль и стать более эффективным (это услуги консалтинга и коучинг), а второе помогает сделать счастливее бизнес путем его автоматизации.

— Как вы планируете стратегию развития на будущее? На сколько лет вперед вы стремитесь заглянуть и «просчитать комбинацию»?

— Для того чтобы создавать собственный продукт, требуется дальновидность. Она же является горизонтом по стратегии. Сформировать его можно командной работой по узкой предметной области. А конкретное знание формируется в том числе и при изучении бизнеса заказчика, реальных его потребностей. Бизнес необходимо для этого страстно любить. Данный «коктейль» и является основой нашей стратегии.

— Какие направления в сфере ИТ будут наиболее востребованы в ближайшее время?

— Если говорить о широте технологий, которые сегодня применяются при автоматизации, то она, пожалуй, максимальна. Можно ожидать повышения эффективности использования этих технологий. В верхнем сегменте средних компаний сегодня до 70% потребностей составляет повышение производительности совместной работы. Количество поставщиков услуг, создаваемых для этих задач бизнеса, резко сокращается. Это связано с появлением конверсии услуг, создаваемых для частных потребителей (так называемые «публичные сервисы») в услуги для бизнеса. Сегодня уже все слышали о Microsoft Office 365, Google Apps и Skype. Мы видели и учитывали эти тенденции еще четыре года назад, и я полагаю, что их усиление будет продолжаться. В будущем это приведет к изменению потребности компаний в вычислительном оборудовании, персонале, который его обслуживает. Многие компании уже сегодня корректируют свою стратегию в области ИТ в соответствии с этими тенденциями.

— Как бы вы могли описать своего потенциального потребителя (целевую аудиторию)?

— Во-первых, это владельцы бизнеса, испытывающие потребность в своем развитии как собственника. Надо понимать, что это услуги, которые нельзя продать, но можно купить. Есть известная истина: человека нельзя насильно заставить учиться, лечиться и жениться. На практике так и выходит: чтобы процесс обучения был плодотворным, у человека должна быть собственная мотивация для развития. И проявление этой мотивации — это поиски поставщика подобных услуг. Потребность в этом осознают в лучшем случае 5% от общего числа собственников. Как правило, это руководители верхнего сегмента средних компаний, а среди крупных компаний подобные владельцы почти не встречаются, и в этом беда России.

Всем остальным мы предлагаем сделать счастливее их бизнес путем автоматизации ряда процессов. Потребители этого типа услуг — это самые крупные компании и верхний сегмент средних компаний.

— Как руководители приходят к пониманию, что им нужно обратиться к вам? Что может вызывать их опасения или тревогу?

— Такого понимания могут достичь только они сами. Этой эволюции можно помочь, но ускорить ее очень сложно. Существует простая формула: хотеть, знать, уметь, делать. На каждый из этих этапов уходит до года. Человек по свой сути очень консервативен и инертен. И быстрее всего эволюция происходит под страхом смерти. Иными словами, когда компания начинает испытывать реальные трудности, у собственника появляется настоящий стимул изменить себя и компанию. Хотя, конечно, разумнее делать это тогда, когда у компании все выглядит успешно. Скажу даже более того, пик успешности компании — это точка, в которой начинается все самое плохое. Есть такой термин «скелеты в шкафу». Пока все хорошо — эти «скелеты» прячут в «шкаф», и все вопросы, которые можно сейчас не решать, включая оперативное устройство, изменение долей собственников и пр., оказываются скрытыми от глаз. Наконец наступает момент, когда дверцы «шкафа» уже не закрываются, и в бизнесе начинаются проблемы.

— Не боятся ли руководители компаний открывать какие-то свои корпоративные тайны?

— Здесь ситуация такая же, как на приеме у доктора. Это всегда вопрос личного выбора и взаимного доверия. У компании, которая оказывает услуги, есть определенная репутация на рынке, которая является неким внешним мерилом ее компетентности. Существует и своего рода «клятва Гиппократа», в ее роли выступает договор о неразглашении, который накладывает реальную ответственность.

— В чем заключаются концептуальные отличия от конкурентов?

— От наших новых конкурентов мы отличаемся тем, что мы не просто помогаем собственникам и бизнесу решать текущие потребности. Изучая опыт лучших компаний, мы создаем новые продукты, которые удовлетворяют потребности остального рынка и в конечном итоге дают компаниям возможность воспользоваться лучшими практиками. Именно синергия этих двух направлений нашего бизнеса дает нам конкретное конкурентное преимущество. Этот подход выстроен нами в течение последних четырех лет.

— Давайте заглянем в святая святых: как вы считаете, что наиболее важно в корпоративном управлении — мотивация, корпоративные ценности, денежные поощрения и пр.?

— Корпоративное управление должно быть, вот что самое важное. Все остальное — это лишь средства достижения результата. Выделять какой-либо способ не имеет смысла.

Нужно понимать, что компания, которая хочет достичь успеха, не может обойтись без корпоративной религии. Такая религия — это форма распространения корпоративных ценностей посредством корпоративных «обрядов», которые необходимо выработать. Для компаний, которые постоянно находятся в стадии изменения, отсутствие религии означает смерть. Команда изменений сразу оторвется от остальных, и они не смогут больше найти общего языка. Например, в Японии этому уделяют очень много внимания. Некоторые компании утром поют гимн, который является квинтэссенцией корпоративной культуры: клятвой и напоминанием о корпоративных ценностях, о том, во что они верят. В России иная ментальность, здесь многим компаниям не хватает механизма донесения этих ценностей и корпоративной культуры до всех сотрудников. Не стоит рассчитывать, что все будут верить в компанию умом, в совершенстве понимая механизмы и законы ее развития. Сотрудники должны верить сердцем. А для этого в компании должна быть выработана внятная, понятная каждому мантра, в которую верить хочется. И главное в укреплении такой корпоративной религии — это авторитет руководителей, людей, которым в компании доверяют подчиненные. Без этого изменения в компании просто невозможны. А компания, которая не может изменяться, обречена.

— Как вы находите своих сотрудников? Или вы воспитываете кадры «под себя»?

— Мы делаем так, чтобы наши будущие сотрудники могли найти нас сами. Для этой цели мы преподаем в НГУ и НГУЭиУ три курса: «Управление проектами», «Проектирование ИС», «Архитектура бизнес-процессов».

При этом мы не берем на себя никаких обязательств по трудоустройству наших студентов в компанию. Мы берем всех, кто хочет попробовать свои силы, но остаются лишь те, кто действительно способен решать поставленные задачи и хочет учиться. Мотивацию невозможно привить, она либо есть у человека, либо ее нет. Для того чтобы у таких сотрудников была возможность реализовать свою мотивацию, в компании должны быть люди, у которых можно учиться — мастера. Если таких мастеров нет — проект по обучению сотрудников внутри компании не стоит и затевать.

— Существует мнение, что сегодня в России происходит разрыв между тем, на кого учат студентов, и тем, кем им приходится работать. А как вы оцениваете уровень компетентности молодых специалистов?

— Проблема подготовки кадров, безусловно, существует. И она имеет вполне очевидные причины. Как минимум в течение 50 лет в СССР не было заказа на настоящую инженерию (за исключением военной). И сегодняшняя ситуация — яркое тому подтверждение. У нас никогда не стояло задачи подготовить людей, способных на следующий день, после того как за ними закрыли двери института, начать выполнять свои обязанности. У нас не было бизнеса, поэтому не было и постановки бизнес-целей, и проектирования способов их достижения. Существующие сегодня стандарты управления жизненным циклом продуктов придумали тоже не мы. Мы перевели зарубежные стандарты ИСО, присвоив им индекс Р, но по-прежнему не знаем, что с ними делать. Так откуда у нас возьмутся специалисты, способные проектировать процессы, маркетировать их, создавать продукты, а впоследствии и производить их? Достаточно просто почитать наши ГОСТы, чтобы убедиться в полном отсутствии методологии. В ГОСТе на техническое задание по созданию автоматизированных систем стоит «потребность», безо всякого обоснования. Вопрос «зачем?» по нашим ГОСТам даже не предполагается. В результате перед нашим инженерным образованием стоит весьма размытая задача — воспитать человека, способного создавать непонятно что неизвестно зачем.

При существующем уровне высшего образования проще его вообще отметить и выдавать профессиональные корочки прямо в школе. Достаточно добавить в выпускные экзамены логику и философию и немного расширить физику с математикой. И пожалуйста, специалист широкого профиля готов к новому этапу — обучению в компании. В конечном итоге такая система позволит сэкономить людям пять лет продуктивного времени жизни.

Сегодня сотрудник начинает приносить деньги компании только на шестой год работы. Это безумно дорого. Фактически подготовка специалистов ведется сегодня за деньги компании.

— Одно из ключевых направлений вашей компании — проектирование и реализация дата-центров. Какими компетенциями должна обладать компания, которая занимается созданием ЦОДов?

— Центр обработки данных — это способ обеспечить готовность инфраструктуры для компании. Требования к ним формируются целями компании. Все ЦОДы можно разделить на группы: для использования внутри компании, для предоставления публичных услуг либо для сдачи в аренду самой инфраструктуры (стойко-место). Любые попытки смешать эти цели в одном ЦОДе приводят к невозможности создать эффективную инфраструктуру. Эффективную — значит возвращающую деньги в обозримый срок. Наши компетенции позволяют, зная бизнес-цели заказчика, сформировать требования к дата-центру для данной компании, а потом реализовать их.

— Каким образом ваша компания разрабатывает продуктовые решения в этом сегменте? В чем они заключаются, в чем их универсальность, кому они адресованы?

— У нас есть собственные продукты, которые предназначены для построения дата-центров, призванных удовлетворить различные потребности. Наша продуктовая линейка включает два семейства инфраструктурных продуктов для построения центров обработки данных. Первое — это малогабаритный DataStone («ЦОД в коридоре»), который позволяет создавать частную инфраструктуру высокой готовности в неприспособленных для этого помещениях (арендуемые площади, офисные помещения). Второй — семейство продуктов NOTA («ЦОД на парковке»). Это более крупная инфраструктура, содержащая в себе ограждающую конструкцию и все подсистемы, которые мы видим в большинстве ЦОДов. При этом сооружение не является объектом капитального строительства, не требует фундамента и подготовки земли, и ЦОД готов к запуску в эксплуатацию меньше чем за три месяца. Оба семейства продуктов защищены патентом или находятся на этапе патентования.

— От частного перейдем к общему: как вы оцениваете существующие федеральные программы информатизации государства?

— Моя оценка такова: данные программы не выдерживают никакой критики. Ведь что такое программа по определению? Это совокупность проектов, связанных общей целью. Соответственно, любая программа должна как минимум иметь инвестора, заказчика и исполнителя, причем эти роли не должны смешиваться. Иными словами, чтобы программа работала, должен существовать орган, который занимался бы ее управлением и вложенными проектами. Если этого нет, то шансы получить желаемый результат тоже отсутствуют. Тут нечего даже обсуждать. Наш анализ программ информатизации в области медицины показал, что проекты, которые несколько лет назад были официально признаны неуспешными в Великобритании, — это наше будущее. Управление программой с помощью мониторинга — то, что у нас пытаются сделать, — это управление судном, плывущим в двух километрах от вас, с помощью бинокля. Куда он повернул, туда вы и поворачиваете бинокль, заявляя, что это вы управляете судном.

Чтобы начать такую программу, необходимо определиться с целями и выбрать способы их эффективного достижения. Понять, что нужно сделать в первую очередь. Если целью является увеличение продолжительности жизни в России, то, скорее всего, восстановление детско-юношеских спортивных школ и хоккейных площадок во дворах принесет больше пользы, чем автоматизация записи в регистратуре, которая еще сильнее загружает и без того неэффективные процессы лечения.

— Можно личный вопрос: ваши основные принципы как руководителя?

— Мне хотелось бы быть авторитарным и демократичным руководителем одновременно. Демократичным — на стадии принятия решения, авторитарным — на стадии его исполнения. Пока соблюдать этот баланс получается неидеально: порой я смешиваю эти принципы. Но я стараюсь.

— По словам участников рынка, в последние годы «Утилекс» столкнулся с оттоком персонала, включая топ-кадры, например, коммерческого директора Павла Шалагинова. Действительно ли такая кадровая проблема имела место? Как вы ее преодолевали?

— Действительно, кадровый отток у нас был и продолжается. В этом нет никакой трагедии, это нормально для развивающейся компании, продуктовый портфель которой меняется. Сегодня нам были необходимы одни ресурсы, а завтра — другие. Это касается даже офисных площадей. Вчера, например, нам нужен был большой представительный офис, а сейчас у нас есть потребность в мастерской с удобным подъездом для большегрузных машин. Точно так же меняются и наши потребности в конкретном персонале. Как говорил Джек Уэлч, в течение долгого времени занимавший пост главного исполнительного директора компании General Electric, «когда скорость внешних изменений превышает скорость внутренних, организация прекращает свое существование». Мы свое существование прекращать не намерены.

— Чуть больше года назад «Утилекс» стал себя позиционировать не столько как системный интегратор, сколько как консалтинговая компания. С чем это связано? Почему вы решили сменить вектор своего развития?

— Я считаю, что системная интеграция в том виде, в котором она существует в России на сегодняшний день, тождественна неэффективности. Что такое «системный интегратор»? Это компания, которая является обладателем случайных компетенций, сформировавшихся под влиянием потребностей своих заказчиков и зачастую актуальных только для конкретного потребителя. Реализовать эти компетенции на открытом рынке такая компания не сможет. Представьте себе новенький сверкающий корабль с обученным экипажем, отличной машиной. Капитан на мостике, винты работают, отбрасывая воду назад. Но корабль стоит в доке, так как если его выпустить в открытое море, он утонет. Его неэффективные услуги на открытом рынке никому не нужны. Существование такого типа бизнеса напрямую связано с возможностью получения зависимых аффилированных заказов. Это путь в никуда. И сегодня это становится очевидным для всех. Совсем недавно тема драматических изменений на рынке обсуждалась в одном из популярных федеральных журналов руководителями крупнейших системных интеграторов, которые в один голос признали, что считают складывающиеся рыночные тенденции опасными для своих компаний.

Предвидя это, пять лет назад мы начали реализовывать стратегию, которая подразумевала полный отказ от аффилированных сделок. Наша главная цель сегодня — это создание собственных уникальных продуктов, которые позволят поднять наши услуги на новый уровень качества.

Насколько с позиций сегодняшнего дня такая трансформация себя оправдала? Возможно, что-то в процессе переустройства компании мы могли бы сделать эффективнее, потратить на это меньше ресурсов. Однако по-другому мы бы не поступили, и если бы можно было вернуться во времени назад, мы снова приняли бы это решение.

— А как сказывается ваш опыт консалтинга и консультирования для самого «Утилекса»?

— Собственный опыт позволяет сделать эффективнее наше взаимодействие с заказчиками, стоящими на разной стадии зрелости. При этом анализ чужого опыта дает нашей компании уверенность и позволяет принимать решения, которые связаны с развитием собственной компании быстрее и эффективнее.

— «Утилекс» изначально являлась региональной компанией с центром принятия решений в Новосибирске. Помогает ли это вам выстраивать отношения с заказчиками? Кому, на ваш взгляд, проще привлекать клиентов на рынке — федеральным интеграторам или локальным?

— Когда компания находится на открытом рынке, для нее перестает иметь значение географическое расположение главного офиса. Важно только то, что вы собой представляете, что делаете и сколько это стоит. Мы, например, действуем не только на всей территории России, но и за ее пределами. Так, в прошлом году мы одновременно вели работы по строительству ЦОДов на двух объектах: в Благовещенске — для Азиатско-Тихоокеанского банка, и в Абхазии — для одного из крупнейших сотовых операторов. Если же речь идет о том, участвуем ли мы в аффилированных сделках с государством, то такую стратегию ведения бизнеса мы считаем неэффективной, как уже указывалось выше.

В целом же расположение нашей компании я считаю удачным. С точки зрения логистики Новосибирск один из наиболее эффективных городов. Единственное, что вызывает удивление и мешает городу принять гордое звание логистического центра страны, — это колоссальная разница в цене билетов до Владивостока и Москвы. Впрочем, для эффективной логистики наших продуктов в западной части России мы имеем производственную площадку и в Москве.

— На днях ОАО «НЭТА» было признано банкротом по собственному иску. Учитывая, что НЭТА является старейшим и крупнейшим участником ИТ-рынка, как вы считаете, насколько это событие позволяет судить в целом о ситуации на рынке? Или же это просто частная ситуация отдельной компании, которую никак нельзя рассматривать как следствие изменений на рынке?

— Компанию НЭТА я знаю много лет, начинали мы с ними почти одновременно. Мне кажется, что причины текущего состояния нужно искать не в корпоративном конфликте, а скорее в стратегии НЭТА, ориентированной на то, чтобы оставаться универсальной компанией. По моему мнению, время универсалов, так же как и системных интеграторов, подходит к концу. Наступает эпоха узкопрофильных и эффективных специалистов, именно за такими компаниями будущее.

— На ИТ-рынке курсирует информация о возможной продаже компании «Утилекс». Можете ли вы как-то прокомментировать эти данные, подтвердить или опровергнуть?

— На протяжении последних пяти лет нам действительно регулярно поступают предложения о покупке компании. Мы их отклоняем, так как ни одно из этих предложений не несет в себе перспективы стратегически интересного нам объединения. Надо понимать, что разумной причиной для покупки компании может служить уникальный сегмент рынка, который она занимает, либо уникальные продукты, которые компания производит. В настоящее время «Утилекс» не является компанией, которая держала бы сегмент рынка. Соответственно, интерес к покупке компании могут вызывать продукты, которые мы создаем. Однако этот процесс мы запустили относительно недавно, поэтому переговоры на эту тему считаем преждевременными.



Comments are closed.

Так же в номере