Главная » Стратегии успеха » Новая структура требует жертв

Новая структура требует жертв

ПРОФИЛЬ — МЕНЕДЖМЕНТ

Новая структура требует жертв

Крупные холдинги, стремительно «собравшие» активы в начале 90-х годов, сегодня испытывают управленческий кризис. Топ-менеджеры корпораций столкнулись с тем, что их структуры экономически непрозрачны даже для них самих, не говоря уже о потенциальных инвесторах. Первыми осознали необходимость управленческой реструктуризации компании сырьевого сектора экономики.

Впрочем, суть структурных изменений всегда примерно одинакова. Речь идет о том, чтобы отделить профильное производство от «непрофиля» или вспомогательных служб, систематизировать бизнес-потоки и финансы компании. В новой системе не должно быть лишних людей, а каждое подразделение должно четко осознавать свой вклад в деятельность компании. Сегодня топ-менеджеры начальных вертикально интегрированных компаний уже накопили определенный опыт и пришли к единому мнению: проведение оптимизации структуры еще не означает, что цель достигнута. Основной фактор успеха перемен — это персонал, люди, и перестроить человеческое сознание гораздо сложнее, чем систему в целом. Вместе с тем менеджменту предприятий удалось увидеть скрытые возможности подконтрольной системы и новые перспективы развития — как в России, так и на внешних рынках.

«Даже в росте особо пугливые видят
знаки провала»

ВЛАДИМИР БАТИЩЕВ, генеральный директор ОАО «ПО «Усть-Илимский ЛПК»
(компания, подконтрольная Лесопромышленной корпорации «Илим-Палп»):

— Организационные изменения на Усть-Илимском лесопромышленном комплексе (ЛПК) идут уже в течение полутора лет. Практически закончено выделение сервисов в отдельные предприятия, а лесозаготовительные активы были объединены в бизнес-линию «Лесозаготовка». На первом этапе преобразований налицо было некоторое снижение управляемости процессами. Сегодня система управления отстраивается и приобретает все более четкие контуры, механизмы отлаживаются.

Одной из задач проводимых преобразований было максимальное снижение затрат. Раньше затраты предприятия строились по «котловому принципу» и рассчитывались на тонну конечного продукта (целлюлозы). Сейчас ситуация изменилась: на каждом выделенном предприятии разработаны и реализуются программы по оптимизации всех затрат. Это и энергосбережение, и более сбалансированная политика модернизации технических мощностей, и повышенное внимание к вопросам экологии. Также эти программы включают расчеты необходимого инвестирования в развитие производства, сертификацию качества продукции ISO 9001 и подготовку к сертификации лесофонда (программы по охране труда и промышленной безопасности).

Я бы выделил две проблемы, с которыми мы столкнулись, когда начинали менять организационную структуру предприятия. Первая — это сознание людей. Они привыкли к прежней системе управления, и, естественно, любые изменения, неизбежные при реструктуризации, вызывают раздражение, страх. Отсюда — нежелание понимать необходимость этих изменений и принимать их. Доходит до абсурда — даже в положительных результатах перемен (например, явный рост объемов производства на целлюлозном заводе в 2003 году — 589 тысяч тонн, впервые за его 20-летнюю историю) некоторые особо пугливые видят знаки будущего провала.

Вторая проблема — это кадры. К сожалению, очень немногие менеджеры обладают знаниями, навыками, опытом, необходимыми для эффективной работы предприятия в новых условиях.

Несмотря на упомянутые мною проблемы, происходят наращивание производства и рост производительности труда — это подтверждает правильность выбранного направления организационных изменений на предприятии.

«Москва смотрит программы на месте»

ПЕТР ХАСПЕКОВ, гендиректор
ОАО «Сибирская угольно-энергетическая компания» (СУЭК):

— Система СУЭК подразумевает четкую вертикальную систему управления, для этого в каждом регионе, где присутствует компания, созданы областные филиалы СУЭК. Таким образом, все угледобывающие предприятия мы подчинили губернскому филиалу СУЭК, который в свою очередь напрямую подчинен московскому офису.

В 2003 году фактически все наши предприятия перешли на систему бюджетирования. Составление бюджета, рассмотрение производственных программ осуществляются с выездом представителей московского офиса СУЭК. Мы не просто берем данные, которые поступают с предприятий, и перебрасываем их в Москву, а затем из Москвы обратно в регионы. Система работает наоборот: московские представители приезжают и рассматривают программы на месте.

Что дают бюджетирование и планирование? Есть два основных преимущества: во-первых, наведение порядка в хозяйственной деятельности компании, во-вторых, каждый специалист начинает более четко представлять и осознавать свои задачи в компании.

Кроме того, мы провели оптимизацию численности трудовых коллективов. Это не всегда протекало просто. Приведу в пример ситуацию с Тигнинским угольным разрезом (Читинская область). В 2003 году мы вынуждены были приостановить там добычу по объективным причинам (у читинского куста предприятий чередуются пики и падения в угледобыче). Мы всем членам коллектива без исключения предлагали работу на близлежащих предприятиях. К сожалению, все люди, включая инженерно-технических работников, которым предлагались серьезные должности, отказались, мотивировав это нежеланием менять свой быт.

При этом коллектив получил все деньги, причитающиеся работникам по процедуре ликвидации предприятия. В настоящее время каждый сотрудник СУЭК работает с максимальной отдачей: в среднем производительность труда увеличилась на 18%. Параллельно мы провели оптимизацию использования рабочей техники. Фактически 30% экскаваторного парка было выведено из производства, но при этом в объемах производства СУЭК не потерял, а приобрел.

Все это первые результаты преобразований. Пока мы в начале пути по созданию производственно-сбытовой компании, и многие реформы еще впереди. Стратегически мы нацелены на создание высокоэффективного производственного объединения по добыче угля.

Чтобы зарабатывать по-умному

АНДРЕЙ ДОБРОВ,
президент Группы «Белон»:

— Мы, как и большинство компаний, ориентируемся на долгосрочное развитие и хотим зарабатывать правильно, стабильно. Для этого необходимо быть высокотехнологичной и хорошо управляемой компанией, а также безопасной с точки зрения условий труда на предприятиях. Однако мы поняли, что никакие преобразования невозможны без оптимизации системы управления.

В целом наша задача сейчас — привести в порядок управление производственными предприятиями, создать единую структуру, которая будет осуществлять управление не только производством, но и собственностью. Новая система управления должна позволять руководству оперативно анализировать состояние компании, отслеживать производственные потоки. Структура менеджмента, о которой я говорю, будет представлять из себя управляющие компании, разделенные по дивизиональному принципу. Их функции — производство, соблюдение технологического цикла и производственной безопасности. Структурирование в дивизионы в первую очередь коснется добывающих и перерабатывающих предприятий. Такие направления деятельности, как сбыт, снабжение, финансовые потоки и инвестиции, останутся в ведении головной компании.

Что касается вспомогательных и обслуживающих предприятий, то в отношении них мы принимаем решение. Есть два варианта развития событий. Первый — аутсорсинг, когда предприятие выделяется в отдельное направление как сервисная функция. Хотя в нефтяной отрасли эта схема себя оправдывает, однако неочевидно, что схема аутсорсинга будет эффективно работать в рамках «Белона». Дело в том, что у наших обслуживающих предприятий, например монтажных, небольшой рынок услуг. В этой ситуации надо оценить экономическую эффективность — будет ли на рынке востребована та или иная услуга. Если нет, то обслуживающие организации останутся в нашей структуре в виде филиалов или цехов — это второй вариант.

По ряду проводимых преобразований на предприятиях уже можно отследить эффект. Например, Беловская обогатительная фабрика стала более прозрачной в плане управления, технологии производства и финансов. Интересный эффект дала программа энергосбережения с использованием АСУ для учета электроэнергии на всех циклах производства фабрики, после ее внедрения расход электроэнергии сократился до 20%. В целом же оптимизация управления позволяет получать информацию о производстве в реальном времени. За счет чего это происходит? Устраняются лишние уровни управления и передачи информации, соответственно, мы принимаем своевременные управленческие решения. Одновременно внедрение стандартов управления и бюджетирования облегчает экономический анализ.

Однако наша компания столкнулась с проблемой — за годы реформ для отрасли были потеряны как профессионалы, так и система их воспроизводства. Мы решили подойти комплексно к формированию кадрового состава. Чтобы вырастить своего специалиста, нужно порядка пяти лет. С этой целью мы работаем с учебными заведениями — училищами, институтами, которые готовят специалистов для добывающих отраслей. Хочется не просто удержать людей, а сформировать команду, которая бы относилась с патриотизмом к своему предприятию. Без этого компанию нельзя назвать успешной.

Управленцы: местные и неместные

АЛЕКСЕЙ ПРОХОРОВ, директор департамента
корпоративных отношений группы СУАЛ
(Сибирско-Уральская алюминиевая компания):

— Группа СУАЛ — вертикально интегрированная компания, объединяющая предприятия, представляющие все звенья производственной цепочки, от добычи бокситов до производства металла, полуфабрикатов и готовой продукции из алюминия.

В стратегическом управлении компанией мы делаем ставку на иностранных топ-менеджеров. Недавние назначения на некоторые руководящие позиции иностранцев (с начала августа должность гендиректора «СУАЛ-Холдинг» занимает Брайан Гилбертсон, на ряд других менеджерских должностей также назначены иностранные менеджеры. — «СУ») — следствие того, что мы стремимся освоить новые рынки, как внутренние, так и международные, и использовать лучший мировой опыт в области менеджмента. Достичь этой цели мы намерены не только благодаря иностранным руководителям, но и российским специалистам, в том числе с международным опытом. Для управления предприятиями в российских регионах группа СУАЛ целенаправленно делает ставку на российских менеджеров — они лучше знают специфику территорий.

Наталья БАРСУКОВА


Comments are closed.

Так же в номере