Главная » Стратегии успеха » "Я отказался уходить"

«Я отказался уходить»

ПРОФИЛЬ — ЛИЧНЫЙ ОПЫТ

«Я отказался уходить»

«Тот самый Кузнецов» — так его называют коллеги. Александр Кузнецов (на фото справа) — единственный, кому удалось за пять лет создать и внедрить в регионе новую модель управления страховым бизнесом и вывести свой филиал в лидеры в системе «РЕСО-Гарантия». Сегодня Омский филиал вышел на второе место по ОСАГО в рейтинге 62 филиалов страховой компании «РЕСО».

Омский филиал — это шесть представительств в округах города, 14 отделений в районах области, в которых работают более 600 человек. Компанией заключен 24 831 договор. Клиентами «РЕСО-Гарантии» в регионе стали уже более 50 000 омичей и более 9000 предприятий и организаций. Наиболее популярными страховыми продуктами являются страхование автомобилей, добровольное медицинское страхование, страхование от несчастных случаев, имущества предприятий и организаций, грузов.

— Александр Григорьевич, фортуна достаточно капризна, как вам удалось добиться ее благосклонности? То, что вы сделали за пять лет, — это серьезный результат. И наверняка не собираетесь останавливаться на достигнутом?

— Английскому королю Георгу V принадлежат очень хорошие слова: «Секрет счастья состоит не в том, чтобы делать те вещи, которые любишь, а в том, чтобы любить те вещи, которые делаешь». С самого первого дня в Омском филиале компании «РЕСО-Гарантия» работали профессионалы-единомышленники, которые понимали, какие задачи стоят перед компанией, в какой конкурентной среде приходится работать и что необходимо для достижения успеха. Мы сразу поставили себе цель быть безусловным лидером по всем видам. И стали им. Прошли путь длиной 1827 дней. Дорожка эта если и была усыпана розами, то уж слишком часто с длинными и колючими шипами. Но не бывает победителей, не прошедших тернистый путь проб и ошибок, успехов и неудач, побед и поражений. Без веры в нашу компанию мы вряд ли смогли бы стать заметными на омском рынке страховых услуг.

— В 1999 году у вас была состоявшаяся, успешная карьера банковского топ-менеджера. Однако вы приняли решение вернуться в страховой бизнес, хотя тогда разваливались такие гиганты-монополисты, как «Госстрах».

— Решение возглавить филиал было непростым. После определенного опыта в «Омск-АСКО» я не планировал развитие карьеры в этом виде деятельности. Но обстоятельства оказались сильнее, и полученный опыт тоже сыграл свою роль. В какой-то момент, работая в банке, почувствовал, что вырос из задач. Ждал, что во мне или в банке родится нечто новое. И тут позвонили из Москвы и предложили возглавить филиал в Омске. Я подумал — почему бы не попробовать? Ни разу не пожалел о своем решении.

— У вас были четкие «управленческие рекомендации» из Москвы или карт-бланш?

— Собственный бизнес-план пришлось писать прямо на московском семинаре. В создании агентской компании выбрали собственный путь, сразу отвергнув предложенный вариант с постепенным набором и обучением персонала. Наш подход был другим, более рискованным и затратным, но, как показало время, более эффективным. Если рассматривать управление людьми как систему, то методы управления легко делятся на несколько групп: административно-организационные — связанные с определением структуры, функций, прав, ответственности менеджеров высшего и среднего звеньев, экономические — создающие материальную заинтересованность и социально-психологические, направленные на мотивацию, моральное поощрение сотрудников, поддержание работоспособных коллективов, комфортной обстановки. Я подбирал людей, которые могли стать руководителями именно инновационной структуры, где еще не отлажены механизмы взаимодействия, где все создается с нуля. Это, безусловно, риск, это вложения (сотрудников оформляли именно в штат), которые могли в случае ошибки не окупить себя. Специалисты должны были обладать качествами сильной личности, должны были быть лидерами со стрессоустойчивым характером, мобильными и психологически гибкими, с безусловными организаторскими способностями, они должны были уметь прогнозировать, планировать и обеспечивать надежную реализацию целей. Немаловажным фактором было наличие управленческого опыта и желание работать так, чтобы «глаза горели». Задача у них была непростая — за 2-3 недели найти в городе офис, сформировать команду, решить стартовые вопросы организационного и технического обеспечения. Таким образом, за полтора месяца у нас уже было семь директоров. Они с энтузиазмом взялись за дело, им была предоставлена возможность проявить свои профессиональные и личные качества в полной мере. Они смогли многого добиться, понимая всю меру ответственности. Основной формой обучения в это время был собственный опыт, приобретаемый в процессе выполнения задач.

«Управление бизнесом требует от топ-менеджера огромной отдачи. На этапе создания успешной конкурентоспособной компании ПРИХОДИЛОСЬ И РАБОТАТЬ В ВЫХОДНЫЕ ДНИ, И ПРЕРЫВАТЬ ОТПУСК. Поддерживала идея, что будущая компания получит все шансы удержать свои позиции на рынке в течение многих лет. Сейчас, когда налажена система, когда я вполне уверенно могу делегировать свои полномочия другим специалистам, позволяю себе чаще бывать где-то с семьей, выезжать на рыбалку. Очень приятно приехать домой с уловом и вместе с женой приготовить семейный ужин, за которым можно обсудить семейные новости и планы. У меня два взрослых сына, они вполне самостоятельны в жизни, и меня это радует. Как отцу мне бы хотелось, чтобы они были уверены в себе и смогли реализовать себя в том деле, которое им действительно нравится».

— Московское руководство одобрило такую активную деятельность?

Александру Кузнецову московское руководство предлагало несколько раз расстаться. Однако Кузнецов заявил, что просто так он не уходит

— Не все складывалось удачно. В первое время филиалы зарабатывали всего по 5 тыс. рублей в месяц, через 9 месяцев эта сумма должна была вырасти до 300 тыс. Естественно, что в первые полтора года никаких финансовых результатов не было. Это не очень нравилось московскому руководству, и оно дважды пыталось снять меня с должности. В такие минуты первым человеческим желанием было уйти, но удерживала ответственность за коллектив. Обстановка была очень напряженная, тем более, как иногда бывает в кризисной ситуации, в коллективе оказались люди, которые писали на меня жалобы — мол, я не справляюсь с обязанностями, плохой руководитель. И каждый раз приезжали комиссии, которые изучали ситуацию на месте, проводили беседы и с коллективом, и со мной. Оптимизма, конечно, от таких проверок на прибавлялось. В один из подобных приездов московское руководство мне твердо сказало, чтобы я сдавал дела, что больше в «РЕСО» не работаю. Наступил момент развязки. Но по складу своего характера я не приемлю несправедливость и вместо того чтобы уйти, собрал все документы и полетел в Москву отстаивать филиал и свое право руководить им. Когда начали проводить анализ, отслеживать цифры и динамику, получилось, что все идет по плану. Мы к тому времени уже вышли на нулевую рентабельность, начали зарабатывать. Я доказал, что все слухи беспочвенны.

— Тогда и пришло ощущение успеха?

— Уже в 2001 году филиал занял лидирующие позиции среди всех филиалов крупных страховых компаний России, работающих в регионе. Маховик закрутился, нужно было только наращивать объемы и увеличивать скорость. Основа филиала — это агентства и дирекции продаж, состоящие из менеджерских групп для обслуживания на основе комплексного подхода к каждому клиенту.

— Любой полученный опыт полезен, пригодился ли вам опыт банковской деятельности?

— Безусловно, пригодился. Выработалось умение считать деньги, которое с годами отшлифовывается. Банковский опыт — это работа с информацией: добывать ее, систематизировать, применять, где это нужно. Управлять без достоверной информации — то же самое, что ехать на автомобиле с тонированным лобовым стеклом — дороги не видно. И еще удалось создать уникальную систему документооборота, которая форматировала все документы внутри структуры, делала их доступными, прозрачными и требовала меньших затрат времени для обработки данных. Эта программа — мое собственное ноу-хау, она работает до сих пор. Первое, что я сделал, — перенес ее в страхование. Не во всех филиалах «РЕСО» есть подобные программы, хотя каждый филиал, конечно, пользуется всеми современными информационными технологиями.

Источник: Омский филиал компании «РЕСО-Гарантия»

Источник: Омский филиал компании «РЕСО-Гарантия»

— Слагаемые вашего успеха, наверное, не только в четкой стратегии, правильной организации бизнес-процессов, использовании современных технологий, но и в особом отношении персонала к клиентам?

— Профессиональный уровень агентов и сотрудников — это самое важное. Внимательное отношение к каждому клиенту, поиск новых перспективных направлений, постоянное расширение спектра страховых услуг, качественное обучение новейшим технологиям продаж, совершенствование и расширение менеджерского движения — вот основные задачи продающих подразделений филиала. У нас существует собственный Центр обучения персонала. Он создан в 1999 году и работает непрерывно, ежемесячно обучая стажеров страхового дела. Общее число обученных перевалило за 1,5 тыс. человек. Качество тех, кто прошел стажировку в «РЕСО», высоко оценивается: специалисты становятся экспертами, руководителями управлений и филиалов как в нашей, так и в других компаниях. В России уровень страховой культуры не очень высок, наши специалисты должны быть отличными профессионалами. Никто и никогда не сможет сказать: «Я знаю все». Такого не будет. Профессиональный рост специалистов компании «РЕСО-Гарантия» — сегодня для нас главная задача.

— Стать лидером несложно. Сложнее это лидерство удержать.

— Есть в любом процессе такие вещи, как застой, привыкание, почивание на лаврах. Очень важно не допустить самоуспокоения. Нужно постоянно совершенствоваться, от чего-то старого отказываться, новое внедрять. Это касается всех сфер — системы повышения квалификации, работы с клиентами.

— У бизнеса очень много общего со спортом — сработать на опережение, поставить цель и добиться результатов, реализовать все свои возможности и всегда идти только вперед. Есть ли в вас спортивный азарт? Если да, то помогает ли это качество в работе руководителя?

— Я с юности дружу со спортом. Много лет играл в хоккей с мячом и получал от этого огромное удовольствие.

А еще люблю шахматы. Интересно просчитывать все ходы: и свои, и соперника. Полученное в спорте помогает выстраивать отношения с конкурентами. Ведь мы не одни на рынке страховых услуг — у нас есть достойные и уважаемые конкуренты. Много общего есть в работе и спорте, особенно на финишных фазах: кто пришел первым, кто сделал больше? Где мы находимся сейчас? Выше или ниже в рейтинге? Кто больше всех застраховал или выплатил? Ответы на эти вопросы не столько интересны со «спортивной» точки зрения, сколько важны для самоутверждения и осознания собственной значимости.

Светлана ЧЕРНИГОВСКАЯ


Comments are closed.

Так же в номере