Главная » Спецвыпуск » Сергей Михеев: «Реалии оказались сильнее нас»

Сергей Михеев: «Реалии оказались сильнее нас»

Вячеслав САЛАНИН

 

Интерес крупного бизнеса к сельскому хозяйству положил начало активному созданию агрохолдингов в Алтайском регионе. Однако в последнее время процесс интеграции с сельхозтоваропроизводителями теряет для инвесторов былую привлекательность. Одной из первых алтайских бизнес-групп, объявивших о сворачивании своего сельхозпроекта, стала Ассоциация сельхозпереработчиков «Интер». О причинах этого решения и дальнейших планах «Интера» председатель правления ассоциации СЕРГЕЙ МИХЕЕВ рассказал корреспонденту «КС» ВЯЧЕСЛАВУ САЛАНИНУ.Ассоциация сельхозпереработчиков «Интер» образована в 1990 году и является одним из крупнейших сельхозпереработчиков Алтайского края. Основная деятельность — производство растительных масел из любых маслосодержащих культур и крупяных изделий из всех видов крупяных культур, произрастающих в Алтайском крае. С начала своей деятельности «Интером» построено в России и в ближнем зарубежье 14 заводов по переработке маслосодержащих и крупяных культур. Производственные мощности предприятий ассоциации рассчитаны на выпуск ежесуточно около 320 тонн продукции. Прибыль по итогам 2004 года составила около 5 млн рублей.

Сергей Михеев родился 2 апреля 1955 года в Каменском районе Алтайского края. Окончил Барнаульский машиностроительный техникум в 1973 году, Московский авиационный институт по специальности «инженер-системотехник» в 1990 году. С 1990 года возглавляет АСП «Интер».

— Сергей Григорьевич, что побудило вас вначале вкладывать деньги в АПК, а затем отказаться от дальнейшего развития этого направления бизнеса?

— Наша команда сформировалась в 1990 году. За нами никто не стоял, близости к бюджетным средствам у нас не было. Если приобретали имущество, то чаще всего помещения были недостроенными, разрушенными. Первым серьезным проектом стала программа по созданию заводов и технологических линий, перерабатывающих крупяные изделия. В то время еще бытовало мнение, что на Алтае гречиха не вызревает. Эти мифы пришлось еще долго развенчивать. Но тогда мы были молодыми, верили, что сможем выстоять, и сумели не сломаться.

Затем, когда наш бизнес «повзрослел», появилась идея объединить производство и переработку масличных и крупяных культур в ассоциацию. Крупяной завод, который мы ввели в эксплуатацию в 2000 году, дался нам очень тяжело. Ведь комплекс зданий обанкротившегося предприятия, который мы приобрели для создания завода, был полностью разрушен. Во время работы мы забывали про отпуска, некогда было обращать внимание на здоровье. Когда есть цель, задача — ничего не замечаешь, огромные резервы организма мобилизуются. Я, например, недавно проходил медосмотр. Оказалось, что на ногах перенес инсульт и даже ничего не заметил.

Похожая история, кстати, произошла с Сергеем Старовойтовым, человеком, поднявшим «Алейскзернопродукт» на нынешнюю высоту. Когда-то мы вместе начинали строить «Интер», но потом разошлись в выборе стратегии дальнейшего развития. Оставшаяся часть команды решила довести до логического завершения производство растительного масла. Это сейчас, по прошествии времени, все кажется простым. А в 1994 году мы вышли на рынок, несмотря на огромное сопротивление со стороны отдельных чиновников, — нам просто не давали мест для торговли. Приходилось вывозить продукцию в Новосибирск, Бердск, Красноярск. Трудно было конкурировать с барнаульским маслобойным заводом, который выполнял госзаказ.

С приходом в АПК для нас открывалась возможность обеспечения собственных заводов сырьем, более понятного механизма формирования затрат. Мы стали искать надежного партнера, и в 2002 году «Интер» выкупил обанкротившийся совхоз «Красная звезда» Шелаболихинского района.

Вообще-то, коллеги отговаривали меня от этого шага. Но я до сих пор уверен в том, что переработка и сельхозпроизводство друг без друга существовать не могут. И только сейчас, оглядываясь назад, прихожу к выводу, что мы просто переоценили свои возможности — реалии оказались сильнее нас. Хозяйство нам досталось в ужасном состоянии. Совхоз, в прошлом крепкий «миллионник», имел задолженность в размере 30 млн рублей. Зарплату коллективу не платили почти десятилетие. К началу посевной 2002 года у совхоза не оказалось ни подготовленной пашни, ни запасов горючего. Из техники — два сломанных комбайна.

Мы поставили перед собой задачу — восстановить экономику села. Для этого приобрели довольно много техники, закупили топливо, семена. Посеяли по своей методике и в первый же год собрали урожай на 4 центнера с гектара больше, чем было у них раньше. Одновременно стали приводить в порядок социальную инфраструктуру села.

Однако менталитет селян, их образ жизни, укоренившийся в течение последних десятилетий, стали для нас непреодолимым препятствием. До нашего прихода в совхозе не получали зарплату, и среди работников проходило неформальное соревнование: кто больше заберет себе домой продукции с поля или фермы. Соответственно, проигравшие считали себя неудачниками. Нам пришлось сразу же нанять военизированную охрану из Барнаула. В жестком режиме начали вести борьбу с пьянством.

Убежден, что производство будет работать только тогда, когда весь коллектив объединен одной общей задачей. Но если во время проведения посевной или уборочной, когда каждый работник на вес золота, некому работать на технике Мы вынуждены были отвлекать своих специалистов из Барнаула. В итоге получилось так, что и на селе результата не было, и основной бизнес от этого страдал.

В конце последнего сельхозсезона, перед тем как мы решили выйти из проекта, собрали местных специалистов и предложили им взять хозяйство в аренду на льготных условиях. К тому же мы обещали помощь на приемлемых договорных условиях. Предложения эти от нас исходили потому, что бросить их без помощи лично мне и моим коллегам было морально тяжело — уж слишком много было в хозяйство вложено. Но селяне отказались брать хозяйство в аренду, сказав, что организовать в таком объеме работу они не смогут.

— Как потери, которые вы понесли в сельхозпроекте, отразились на дальнейшей стратегии «Интера»?

— Они чуть не обанкротили предприятие. Но за счет мобилизации всех внутренних резервов нам удалось сохранить наши производства. Решили сделать ставку на диверсификацию бизнеса, чтобы предприятие стало более разноплановым. «Интер» всегда работал в нише экологически чистых, натуральных продуктов питания. Вот и сейчас готовимся к запуску собственной линии по производству майонеза. Также планируем запустить розлив минеральной воды, пастеризованного кваса и производство мясных деликатесов. Получаемая прибыль от этих производств позволит нам обеспечить себя дополнительными запасами сырья. С точки зрения современной экономики многомесячные запасы сырья — это абсурд, но в России, похоже, стабильность по-другому обеспечить нельзя.

— Насколько высока сегодня конкуренция на этом рынке?

— Укрепить свои позиции на рынке нам удалось за счет того, что разработанные нами технологические линии по-своему уникальны не только в России, но и за рубежом. Впрочем, сохранить позиции становится все труднее. Мы не можем достойно конкурировать с южными регионами России. Там урожайность выше, чем у нас. Зато в Сибири именно на Алтае самые благоприятные условия для производства сельхозпродукции.

Я бы рассматривал проблему продовольственной безопасности Сибири еще более широко, чем это традиционно принято. В погоне за прибылью предприятия вынуждены снижать издержки, и порой они делают это любой ценой, в том числе путем использования технологий, негативно отражающихся на потребительских свойствах продукции. В последнее время, например, все больше вопросов вызывает технология рафинирования и нормализации растительного масла. Для чего натуральные качественные продукты чистить щелочью (каустическая сода) и концентрированной кислотой? Таким образом можно переработать лишь испорченные, даже перекисшие масла. По идее, такие технологи пригодны для использования только в технических целях — при производстве лака, краски, олифы. Но такие масла вырабатываются для пищевого потребления ценой уничтожения всех полезных веществ в продукте. Также огромный ущерб продукту наносит горячее прессование.

Между тем в развитых странах нерафинированное натуральное холодного прессования масло считается самым ценным продуктом и стоит в несколько раз дороже рафинированного. Однако в России процесс развивается по другому сценарию. Завозятся из-за рубежа, монтируются и вводятся в эксплуатацию все новые маслозаводы, выпуская миллионы тонн масел. Производить нерафинированные натуральные масла холодного прессования технологически гораздо сложнее, и производят его единицы в мире. Для этого необходимо отобрать самое качественное сырье, создать условия для его нормального хранения, да еще и быть готовым к тому, что на «выходе» будет получен меньший объем масла. Но когда речь идет о продовольствии, нельзя суть проблемы переводить только в экономическую плоскость. Потому что, как говорится, здоровье не купишь ни за какие деньги.

— В чем, на ваш взгляд, основные причины кризиса в АПК и перерабатывающей промышленности края?

— Сейчас довольно чувствительной для алтайской переработки в целом и для нас в частности стала экспансия из соседних регионов. Рынок в значительной степени занят более дешевыми, но менее качественными продуктами питания. Например, подсолнечное масло, сахар поступают на Алтай из южных областей России. Дешевая мука завозится из Венгрии, Китая и областей Черноземья, мясопродукты — из Новосибирска, Московской области, Красноярского края, с Кузбасса. Более благоприятные климатические условия в большинстве этих регионов, а также поддержка органов местного самоуправления позволяют сельхозтоваропроизводителям завоевывать новые рынки путем установления низких цен. Как следствие, происходит отток денежных средств из края.

Очевидно, край еще долго будет оставаться нищим, если готовую продукцию будут продолжать сюда завозить, а сырье — вывозить. А ведь для того, чтобы Алтай стал благополучным регионом, ему достаточно использовать свое главное конкурентное преимущество — аграрную специализацию. Однако на сегодняшний день сельскохозяйственная отрасль края находится в кризисном состоянии: из 958 совхозов и колхозов жизнеспособны не более 200 хозяйств, что в итоге сказывается на обеспечении местных товаропроизводителей сырьем и благополучии экономики всего Алтая. Например, если в 1999 году гречневая крупа в барнаульских магазинах продавалась по 24 рубля за килограмм, то сейчас — по 16 рублей. Однако за эти годы в несколько раз увеличились цены на ГСМ, электроэнергию, запасные части, технику и многое другое. Но тогда на эти деньги сельхозтоваропроизводители могли купить топливо, несложную технику, запчасти, гербициды. Сейчас они этого сделать не могут и, как следствие, не имеют возможности посеять и получить хороший урожай. Между тем наша пищевая промышленность способна полностью переработать весь урожай, какого бы объема он ни был. А сейчас многие предприятия отрасли оказались в «подвешенном» состоянии. Нет мяса, молока, семян подсолнечника и другого сырья. В настоящее время обеспеченность сырьем перерабатывающих предприятий составляет в лучшем случае 50% от потребностей.

Особое огорчение и тревогу вызывают существующие тарифы на энергоносители на Алтае. Впрочем, исходя из полученного нами опыта, считаю, что кризис сельхозпроизводства на Алтае обусловлен не только высокими ценами на электроэнергию или на нефтепродукты. Чтобы сегодня местный переработчик мог рассчитывать на прибыль от проведения сельскохозяйственных работ, ему для этого необходимо переехать в сельскую местность, обосноваться там. «Варягу» на селе не прижиться. К тому же в этом случае он может попытаться установить контроль за сохранностью имущества, урожая. Но на практике этот контроль все равно очень сложно обеспечить.

К тому же предприятиям, пришедшим в АПК, помощи пока ждать неоткуда. Почему-то все считают сельхозпереработчиков богатыми инвесторами. Однако, согласно официальной статистике, самые бедные в России — это сельхозпредприятия, а следуют за ними именно предприятия перерабатывающий отрасли. Например, у «Интера» рентабельность производства масла, круп сейчас всего 4-15%. По моим прогнозам, уже в ближайшее время многие компании, решившие поработать в АПК, начнут искать пути для отступления, потому что такой разорительный бизнес будет грозить уничтожением основному производству.

— Какие меры, на ваш взгляд, следует предпринять, чтобы изменить сложившееся положение?

— В первую очередь необходимо на законодательном уровне ограничить для товаропроизводителей рентабельность до 40%. Следовало бы и для предприятий розничной торговли ограничить торговую наценку по товарам, производимым и реализуемым на территории Алтайского края. Скажем, по продуктам питания — до 25% от цены местного товаропроизводителя, по потребительским товарам повседневного спроса — до 20%, по товарам, ввозимым из-за пределов края при условии производства аналогичной продукции в крае, и по товарам повседневного спроса — до 6%. Если же предприятия розничной торговли нарушали эти ограничения, то для них можно было предусмотреть лишение права на применение упрощенной системы налогообложения в виде единого налога на вмененный доход с переводом их на общий режим налогообложения.

В итоге у бизнесменов возникнет интерес к приобретению продуктов питания у товаропроизводителей, зарегистрированных в Алтайском крае. Такая схема позволит установить цены на сельскохозяйственное сырье на приемлемом уровне и, соответственно, цивилизованным способом поддержать местного сельхозтоваропроизводителя.

— Есть ли сегодня смысл рассчитывать на поддержку со стороны местных властей?

— Конечно. Сегодня в коридорах власти замечают наши проблемы. И поддержка есть. Но хотелось бы большего — чтобы более активно использовали наш производственный потенциал для госзаказа — дешевле будет. Это не намек на то, чтобы конкурентов алтайских производителей «поддавливали» сверху. Если разрушить конкуренцию, упадет соревновательный дух, то и качественного, лучшего продукта сделать уже не получится.

Сейчас на Алтае есть направления в переработке, которые практически монополизированы. В направлениях нашего бизнеса этого нет, что дает возможность для созидания и творчества. Дает стимул для повышения качества продукта и снижения затрат, расширения ассортимента. Мы постоянно находимся в поиске. И пытаемся философски смотреть на некоторые вещи. Например, я уже четвертый год езжу на обыкновенной «Волге». Я не прибедняюсь — могу любую модную машину себе хоть завтра купить. Просто не хочется невольно обидеть трудовой коллектив. Думаю, что и у других моих коллег, менеджеров, работающих на производстве, все направлено не на личное обогащение, а на развитие производства.



Comments are closed.

Так же в номере