Главная » Бизнес » Сергей Данильченко: «Мы никогда не пытались «захватить» весь рынок»

Сергей Данильченко: «Мы никогда не пытались «захватить» весь рынок»

Может ли «бизнес на холодильниках и электропечах» приносить прибыль своему владельцу на протяжении 20 лет и не мешает ли развитию основной ритейлерской деятельности наличие собственной ремонтной базы? О том, как выстроить бизнес-модель в компании, которая зависит от потребительского спроса на товары не самой первой необходимости, корреспонденту «КС» АЛЕКСАНДРЕ ЕВДОКИМОВОЙ рассказал генеральный директор ОАО «Рембыттехника» СЕРГЕЙ ДАНИЛЬЧЕНКО.

Начало бизнеса и выбор стратегии

— Сергей Борисович, расскажите о том, с чего начинался ваш ритейлерский бизнес?

— В 1991 году с группой товарищей-выходцев из НГУ в Академгородке мы организовали первую компанию. Основными направлениями деятельности тогда была реклама и торговля бытовой техникой. В тот период рекламная деятельность уже становилась определенным мейнстримом, стали появляться первые рекламные агентства, журналы. Через год мы поняли, что на ниве рекламы не добьемся многого, видимо, не хватило креатива. В результате было принято решение сосредоточиться на довольно специфической деятельности — продаже сложной бытовой техники, в частности, холодильников и электропечей. Замечу, что 90-е годы для нас, как и для многих молодых и активных людей, стали периодом поиска. Занимались всем, чем только можно, вплоть до того, что возили китайскую тушенку из Комсомольска-на-Амуре. В то время в России целые самолеты выменивались на тушенку.

К счастью или сожалению, но в тот период тушенка была не единственным дефицитным товаром в нашей стране. Тогда бытовая техника считалась роскошью во многих семьях. Холодильник, к примеру, покупался не на пять лет, а на всю жизнь, более того, считался очень дорогим подарком. Если его дарили молодым на свадьбу, это означало, что он достанется не только молодой семье, но и перейдет по наследству детям. В общем, дефицитных товаров, которых просто невозможно достать ни за какие деньги было, очень много. Наша компания очень быстро ухватилась за идею поставлять на рынок один из этих дефицитных товаров и продавать покупателю со средним достатком.

Самым сложным оказалось достать квоту на бытовую технику. Невозможно было просто заключить долгосрочный контракт с заводом-производителем. На Новосибирск выделялось определенное количество квот, но их, конечно же, не хватало. Впрочем, нас, молодых и идейных бизнесменов, это не пугало. Летали в Казахстан, договаривались с местными и перекупали их квоты, они в свою очередь переуступали нам право получить холодильники у российских производителей. Несмотря на то что тогда Казахстан уже перестал входить в состав России, квоты на дефицитные российские товары по-прежнему им выделялись.

Так мы начали сотрудничество с Красноярским заводом холодильников «Бирюса», именно там получили нашу первую партию товара. К 1994 году уже достаточно неплохо развили этот бизнес и вышли на Минский завод, производивший холодильник «Атлант». Они стали нашими вторыми поставщиками.

— Вторым важным этапом в истории вашей компании стало приобретение ремонтной базы «Рембыттехника». Расскажите, почему приняли решение заниматься еще и этой деятельностью?

— Это стало вынужденной необходимостью. С наращиванием объемов закупаемой техники то и дело стали возникать ситуации с поломками поставляемого нами товара. Как вы понимаете, имея дело со сложной бытовой техникой, нужно брать на себя гарантийные и послегарантийные обязательства. Иначе потребителя не удержать. В свое время, когда на Красноярском заводе были изношены оборудование и линии, каждый десятый холодильник, производимый на нем, шел с браком. Проблемы возникали и с моторами. Доходило до бартерных схем: нам самим приходилось ездить в Минск, закупать компрессоры, поставлять их на Красноярский завод, взамен мы получали холодильники. Именно поэтому 17 декабря 1994 года мы выкупили контрольный пакет «Рембыттехники», после чего основали собственный торговый дом с закрепленной за ним ремонтной базой.

Имея такую базу и уже заключенные договоры с заводами, мы понимали, что значительно повышаем наши возможности по расширению рынка сбыта. Кроме того, параллельно компанией заключались все новые договоры с поставщиками. По Закону о защите прав потребителей неисправный товар следовало вернуть на завод и отремонтировать. Именно производитель обязан выполнить ремонт или обеспечить замену, а значит, вынужден нести расходы, связанные с транспортировкой и самим ремонтом. Заводам выгоднее поставлять свой товар не просто в сети, а покупателю, который взял бы на себя все обязательства по гарантийному обслуживанию. К примеру, Кировский завод, производивший известную еще в Советском Союзе марку стиральной машинки «Вятка», заключил с нами прямой договор поставки, поскольку мы могли предоставлять гарантию по эксплуатации их техники конечному потребителю.

При этом отмечу, что сама ремонтная деятельность всегда была убыточной сферой, находилась на дотации государства, и не только в рамках нашей компании. Вывести одно только это направление «Рембыттехники» на какую-либо приемлемую прибыль крайне сложно. Впрочем, мы идем на это, поскольку сосредоточены на выполнении полного технологического цикла, начиная от процесса поставки товара и до его полного гарантийного обслуживания или замены.

— Не легче ли избавиться от направления, которое не приносит доход и тянет весь бизнес вниз?

— Не думаю, ведь в первую очередь речь идет о социальной ответственности бизнеса. И потом, эффект от этого вида деятельности мы видим в наращивании клиентской базы, а также получении бонусов, льгот и скидок у производителей, которые также заинтересованы в том, чтобы в сетях, где выставлена их продукция, была собственная ремонтная база.

— Вы сказали про сложные 90-е годы. Но наверняка за 20 лет существования вашей компании случались разные периоды. К примеру, как «Рембыттехника» развивалась в «нулевые» года и как пережила кризис 2008 года?

— По мере того как работа государственных институтов становилась стабильнее, а российское законодательство приобретало все более понятные очертания, малый и средний бизнес стал чувствовать себя увереннее и комфортнее. Что касается ритейлерского бизнеса, развитие происходило поступательно. Наша ассортиментная линейка росла вместе с платежеспособностью населения и популярностью потребительских кредитов.

При этом мы никогда не пытались «захватить» весь рынок, ориентировались только на жителя со средним доходом. Благодаря такому подходу мы смогли выстоять и в 2008 году. Вообще, говоря о «нулевых» годах, отмечу, что это было время демпинга. В конце 90-х годов стало появляться много новых региональных игроков на рынке, и среди них всегда находился тот, кто был готов уронить цены. Стоит сказать, что это у них выходило. Работали эти ритейлеры при этом чуть ли не с нулевой рентабельностью. Это была борьба за выживание, борьба за рынки сбыта, многие тогда себя вели очень агрессивно по отношению к конкурентам.

Потом пришли «федералы» в лице таких сетей, как «Эльдорадо», «Мир», «Техносила». В начале 2000-х годов пришло уже их время «обваливать» рынки, и они тоже успешно с этим справлялись. Мелким региональным сетям не под силу было тягаться с федеральными компаниями. Мелкие компании, подобные нашей, покупали официально, входная цена в сети в этом случае становилась едва ли не выше «рекомендованной розницы» «федералов».

Впрочем, уже тогда было понятно, что рынок долго не выдержит искусственного занижения цен, ни одна компания не сможет работать ниже нормы рентабельности. Так и произошло. После обрушившегося кризиса 2008 года все местные ритейлеры обанкротились либо ушли из розницы. «Федералы» вытеснили всех местных игроков, а потом и у них случился «личный» кризис: банки начали требовать возврата кредитов, не все смогли вернуть. Из новосибирских игроков, пожалуй, смогли «выжить» только «Рембыттехника» и «Сибвез».

Пережить кризис

— Какие предпринятые шаги помогли вам пережить кризис?

— Система ведения нашего бизнеса устроена таким образом, что когда в каком-то из наших направлений возникают проблемы и временные финансовые трудности, другие оказывают поддержку этому направлению (в управлении компании также находится транспортный, шинный, продовольственный бизнес. — «КС»).

— Вы оптимизировали штат, когда наступили сложные для экономики времена?

— Нет, сокращения персонала никогда не было, даже в кризисные годы. Всегда находили другие внутренние резервы для выхода из ситуации, даже когда на рынок зашли федеральные крупные компании, и мы были вынуждены снизить торговую наценку до 12%. Так вот если говорить о том, какой период в жизни компании стал наиболее сложным, пожалуй, это было время становления, которое пришлось на 90-е годы. Тогда мы действовали по наитию, никто не знал, в какой из следующих моментов могут возникнуть проблемы с налоговой службой из-за изменения законодательства: придет инспектор и начислит задним числом новую сумму НДС, которая впоследствии будет списана со счета компании в безакцептном порядке. Уже потом на государственном уровне был принят ряд важнейших законов, которые поддержали бизнес и позволили нам работать с уверенностью в завтрашнем дне. Хотя было бы глупо говорить, что сегодня все так уж прозрачно и понятно, просто вести бизнес стало комфортнее. А ругать власть было модно во все времена.

— Как сегодня поделен рынок между местными и федеральными компаниями?

— Наша компания в основном занимается сложной бытовой техникой, «федералам» на откуп отдана видео- и аудиотехника. Понимаете, в таком сегменте важно не опоздать, важно отследить все последние тенденции, ежемесячно закупая последние модели, при этом снижая рекомендованную цену на устаревающий товар. Обеспечивать наличие всей линейки товара, который подвержен наиболее частому обновлению, поскольку его функциональные особенности и дизайн устаревают гораздо быстрее, чем более консервативные позиции — холодильники и печи, мы не имеем возможности.

Это не значит, что мы не выставляем в своих залах телевизоры и музыкальные центры. Они есть, но линейка представлена гораздо меньшим количеством моделей, самыми ходовыми, для поддержания ассортимента.

— Можно сказать, что «Рембыттехника» — консервативная компания?

— Мы не стремимся участвовать в гонке ассортимента. «Мода на холодильники» меняется не так часто, примерно раз в пять лет, и нас это вполне устраивает. Кроме того, у федеральных компаний, которые имеют возможность обновлять выкладку ежемесячно, присутствуют позиции выше среднего ценового сегмента. Это обеспечивает им большую денежную массу. Впрочем, от продажи техники, рассчитанной на среднего покупателя, сеть получает больший оборот. Сегодня у нас есть холодильники и печи как российских производителей по цене 23–30 тыс. рублей, так и эксклюзивные модели стоимостью 80–100 тыс. рублей. При этом ассортимент по позициям, которые относятся к сложной бытовой технике, у нас более чем широк. Маркетинговая политика федеральных сетей строится исходя из того, что они могут поставить 3–4 позиции одного бренда, ограничивая возможность выбора для конечного потребителя. Мелкая компания, ориентированная на потребителя со средним достатком, выигрывает за счет того, что человек заходит и видит не пять электроплит, а всю имеющуюся линейку, включая самые неходовые товары. Сделать выбор в пользу одной из них исходя из личных потребностей становится гораздо легче.

— Ориентируясь на сегмент сложной бытовой техники, вы выставляете в своих торговых залах все имеющиеся у бренда позиции, включая не самые ходовые, но не грозит ли наличие такой большой линейки затовариванием на складах?

— Мы достаточно мобильны, владеем информацией и ежедневно отслеживаем продажи, сезонность, знаем, какие позиции завтра будут более востребованными. Каждый товар дождется своего покупателя, даже самый эксклюзивный. Кроме того, есть абсолютно официальные способы снизить цену на неликвид: проводим акции, предлагаем подарки.

Так, раз в месяц, но не более чем на две недели, у каждого ритейлера есть возможность держать акционные цены. Кроме того, существуют совместные акции с заводами-производителями, направленные на узнаваемость бренда, когда мы приобретаем товар по низкой цене, выставляя рекомендованную розничную цену ниже среднерыночной. Также, если товар является витринным образцом, цена на него будет всегда ниже регулярной.

— Можно ли сказать, что с ростом платежеспособности населения потребительский менталитет меняется, человек стремится обновлять технику в доме чаще, чем это происходило раньше?

— Безусловно, менталитет меняется. За последние 20 лет у российского обывателя видение собственного комфорта сильно изменилось, мы уже давно живем по европейским стандартам. В свое время, работая с итальянской компанией Sun Georgio Ocean, я задал вопрос ведущему менеджеру этой компании: «Что мы будем делать, когда всех обеспечим холодильниками, когда закончится дефицит, а рынок будет насыщен?» В 90-е годы, как я уже говорил, закупочная политика каждой российской семьи строилась исходя из того, что необходимо покупать вещь, которая будет долго служить и передаваться по наследству. Тогда менеджер объяснил мне, что в потребительском секторе идет постоянное обновление, которое требует замены морально устаревающих вещей, усовершенствования дизайна. Сегодня я вспоминаю слова того итальянца и понимаю, что действительно, так и есть: каждые пять лет компании-производители придумывают все новые интересные детали, техника становится более экологичной в соответствии с потребностями рынка, появляются холодильники с серебряным покрытием. Помимо основных деталей, таких как компрессор, испаритель, компании предлагают технику, напичканную результатами внедрения новых технологий. Недавно я ездил по магазинам, увидел холодильник Panasonic, который стоит 123 тыс. рублей. Я задаю вопрос продавцу-консультанту: «Почему я должен взять именно этот холодильник?» И знаете, он объяснил: потому что эта модель позволяет дольше хранить продукты, кроме того, обладает дезинфицирующей функцией, которая является весьма приятным бонусом для тех, у кого аллергия на продукты.

Кроме того, сегодняшний потребитель достаточно четко понимает, что если техника выходит из строя, а серия сходит с конвейера, цена на запчасти в разы увеличивается, в ином случае их попросту негде достать, отремонтировать такую технику представляется довольно сложным делом, гораздо легче доплатить и приобрести новую вещь.

Тонкости бизнеса

— Расскажите об особенностях своего бизнеса, есть ли в нем какая-то специфика, отличающая его от иного вида ритейла?

— Безусловно, специфика есть, ведь покупка бытовой техники — это не ежедневный поход в супермаркет за товарами первой необходимости, это покупка, к которой люди подходят серьезно. Это не просто продажа! Мы, как я уже говорил ранее, продолжаем работать с клиентом и после самого факта сделки, будь то гарантийный ремонт или послегарантийное сервисное обслуживание. Здесь существенно отличает нас от других ритейлеров бытовой техники Новосибирска наличие мощной технической базы. «Рембыттехника» является авторизованным сервисным центром многих популярных производителей.

— С какими производителями бытовой техники вы работаете?

— На сегодняшний день у нас выстроены долговременные и дружеские отношения со многими производителями отечественной бытовой техники, такими как Липецкий завод, выпускающий Indesit, Ariston, Красноярский завод холодильников «Бирюса», Пензенский завод ТМ «ДеЛюкс». Работаем с белорусским заводом «Атлант» и с импортными производителями техники Bosch и Hansa. А также продаем технику таких известных марок, как LG, Sumsung, Hitachi, Panasonic, Gorenje, Sharp, Electrolux, Zanussi.

— С какими партнерами легче находить общий язык — российскими или зарубежными?

— Работать с производителем «Атланта» гораздо легче, ведь при выстраивании партнерских отношений всегда важен человеческий фактор. Лично для меня проще беседовать с человеком из одной культурной среды, чем с представителями крупных международных корпораций, там не всегда возможно достичь взаимопонимания по каким-то вопросам, даже если отдельные сотрудники и рады тебе чем-то помочь. В западных компаниях нет места форс-мажору, который, к примеру, может возникнуть с изменением конъюнктурной среды в стране, очень трудно там идут на изменения действующих договорных обязательств.

— C зарубежными партнерами работаете напрямую или через дилеров?

— С Hansa работаем на прямую. До кризиса все зарубежные производители считали, что им незачем работать с мелкими сетями, ведь у «крупняка» объемы больше. С небольшими закупочными объемами мы не могли позволить делать цены ниже, чем у «федералов». В 2008 году продажи самих производителей стали снижаться, поскольку возникла ситуация, когда крупные оптовики оказались некредитоспособными, а многие потерпели банкротство. Такие же розничные сети, как наша, пострадали в меньшей степени, поскольку именно к нам приходит конечный потребитель. Имея возможность общаться с ними напрямую, предоставляя скидки и организовывая акции, мы смогли сохранить своих клиентов.

— Предоставление потребительских кредитов наверняка также благоприятно сказалось на сохранении объемов продаж в вашей компании. Могли бы вы обозначить, какова доля потребкредитов в общих розничных продажах?

— В основном покупатель приходит и берет технику за наличный расчет. Этому способствует довольно высокие процентные ставки по кредитам. Еще семь лет назад, когда потребкредит стал входить в норму, я был уверен, что через несколько лет процент продаж с заключением кредитных договоров будет составлять львиную долю в рознице. Но ошибался, этого не случилось. Ежегодно процент банковских невозвратов увеличивается, в такой ситуации можно понять и банки, которые повышают учетные ставки по кредитам. Потребительский спрос в свою очередь остро реагирует на подобные меры, объемы кредитования логичным образом снижаются. Было время, когда наша компания брала часть кредита на себя, компенсируя и сокращая тем самым потребительские затраты, выплачивая часть процентов банку по факту заключения кредитного договора. Мы понимали, что кредитование для многих наших покупателей среднего достатка является существенным подспорьем в приобретении нашей техники. Но в настоящий момент процент кредитования от розницы составляет не более 4,32%, хотя еще год назад этот показатель составлял 5,32%.

Сотрудники, время и мотивация

— Сколько человек сейчас работает в вашей компании?

— В компании работают 185 человек.

— Каким образом формируете штат?

— Большинство сотрудников работают в компании довольно продолжительное время. Но ежегодно происходит естественное обновление штата примерно на 10–15%. Естественное обновление означает, что люди покидают компанию в связи с изменением жизненных обстоятельств либо происходит перемещение внутри компании и таким образом открываются вакансии. Вот тогда обращаемся к внешнему рынку. На каждую позицию берем людей с профильным образованием и имеющих опыт работы в данной должности. Такой человек быстрее адаптируется и, используя свой предыдущий опыт, вносит что-то новое в рабочий процесс.

— Как подбираете сотрудников на позиции топ-менеджеров?

— Мне повезло, потому что практически все топ-менеджеры работают в моей команде уже очень много лет. Чаще возникает необходимость в руководителях среднего звена.

Здесь мы в первую очередь используем внутренние ресурсы и стараемся продвигать своих сотрудников. Иногда ищем нужных специалистов и менеджеров на внешнем рынке. В этом случае большое значение имеют рекомендации кандидата.

— Существует ли карьерный рост сотрудников внутри компании?

— Конечно. За 20 лет работы есть много примеров, когда человек приходил к нам на рядовую должность, а через какое-то время становился руководителем подразделения. Есть совершенно свежий пример — продавец одного из магазинов уже месяц работает в должности заместителя начальника сервисного центра.

— Есть ли система поощрения сотрудников к обучению?

— Рынок бытовой техники очень динамичный, и это стимулирует нас учиться постоянно.

Наших сотрудников регулярно приглашают на свои мероприятия партнеры-производители, также ежегодно мы организуем внутренне обучение для наших продавцов. Хочешь продавать много и иметь постоянных покупателей — должен хорошо знать свой товар. Это и есть основной стимул к обучению.

— Как лично у вас происходит планирование рабочего времени при обширном количестве встреч с партнерами?

— Любая организация — это живой организм, основанный на взаимопонимании. Когда руководишь компанией много лет, ты знаешь, что происходит в каждом из ее отделов, какие процессы требуют вмешательства сверху, а какие под силу решить самим сотрудникам. Элементарное делегирование полномочий, которое становится возможным только когда полностью доверяешь своей команде, позволят решить многие текущие вопросы. Себе же я оставляю только стратегические задачи, требующие моего личного вмешательства как руководителя. Если постоянно находиться в гуще событий, существует вероятность «сгореть», не останется времени на развитие других направлений, более того, при таком отношении нет места творческому подходу. Глаз постепенно замыливается, а при возникновении внештатной ситуации становится труднее сориентироваться и увидеть очевидные недочеты и ошибки в оперативной деятельности. Я вообще считаю, что любая работа должна приносить удовольствие, для этого от нее нужно хотя бы иногда отдыхать. Именно поэтому уже семь лет я занимаюсь только решением глобальных вопросов, планированием стратегического развития компании, оперативную деятельность осуществляет команда профессиональных сотрудников.

— Главным движущим фактором успеха компании, по вашему мнению, являются сотрудники, талантливый менеджмент, везение или личное участие руководителя?

— Здесь важно все. Одно имя руководителя не всегда позволяет решить возникшую проблему, так же как и сотрудники сами не в силах грамотно и слаженно провзаимодействовать и выйти из сложившейся ситуации. Как я уже сказал, главное — командный дух и личная ответственность каждого.

— Каковы перспективы рынка бытовой техники в России и регионе, по вашему мнению?

— Рынок сложной бытовой техники в России по-прежнему растет, в отличие от некоторых европейских стран. Это видно и конкретно по нашему предприятию. Думаю, что в ближайшие годы будет сохраняться положительная тенденция. Что касается нашего региона, города — здесь сосредоточена достаточная денежная масса, покупательская способность высокая по сравнению с другими регионами. Строится много нового жилья. Как правило, при переезде люди стараются полностью обновить технику, что тоже влияет на рост продаж. В дальнейшем можно прогнозировать прирост продаж за счет увеличения сегмента дорогой техники.

— Какой совет вы можете дать людям, начинающим свой ритейлерский бизнес сейчас?

— Во все времена — и в 90-е, и сегодня — были люди, которые считали, что невозможно создать ничего нового, все рынки заняты, а «федералы» все заполонили. Так вот, на мой взгляд, рынок есть всегда, ничто не вечно, идет обновление, оживление, приходят новые люди, уходят «рокфеллеры», монстры падают с пьедестала, а мелкие растут и поднимаются. Сегодняшний бизнес должен быть вдумчивым, так стремительно развиться, как в 90-е, уже, конечно, не получится. Впрочем, ежедневный кропотливый труд, а не желание добиться быстрых результатов, позволит любому бизнесу выйти на нужные объемы и постепенно их наращивать. Когда меня спрашивают, хватит ли в ритейле места для новых игроков, возникает желание задать встречный вопрос: «А стоит ли идти в художники или музыканты, ведь уже создано столько прекрасных произведений?» Ответ тут может быть только один: миру нужны таланты, место под солнцем найдется всем.



Comments are closed.

Так же в номере