Главная » Бизнес » Новый этап эволюции

Новый этап эволюции

В канун весенней полевой кампании Группа компаний САХО проводит внутреннюю реорганизацию. Эффект от оптимизации руководство компании ожидает получить уже в нынешнем сезоне. О причинах и целях реорганизации корреспонденту «КС» МАРГАРИТЕ ЕЛПАШЕВОЙ рассказал председатель совета директоров САХО, президент Национального союза зернопроизводителей ПАВЕЛ СКУРИХИН.

Группа компаний САХО объединяет предприятия всей цепочки от производства зерна до реализации готового хлеба. Сельхозпредприятия САХО обрабатывают земли на территории Приволжского, Центрального, Южного и Сибирского федеральных округов РФ. В структуре САХО — элеваторно-складские комплексы мощностью единовременного хранения более 630 000 т, 19 хлебозаводов в восьми регионах России, выпускающих хлебобулочную и кондитерскую продукцию под торговой маркой «Хлебница», Фирменная торговая сеть «Хлебница» и ряд других промышленных и сервисных предприятий АПК.

— Расскажите, в чем смысл реорганизации системы управления? Чем не устраивала прежняя структура?

— До сих пор у нас действовала классическая дивизионная система управления. В Новосибирске располагается штаб-квартира управляющей компании, которая через профильные департаменты управляла дочерними агрохолдингами, промышленными и сбытовыми предприятиями по всей стране. Департамент хлебопечения управлял хлебозаводами, департамент сельского хозяйства ведал пашней, и так далее. До недавнего времени эта система себя оправдывала, потому что мы интенсивно вводили новые активы. На текущий момент наша задача — это стабилизация роста и максимизация загрузки введенных активов, поэтому смещение полномочий к территориальным управляющим считаем более рациональным. После проведения подготовительных мероприятий в 2011 году мы уже вполне готовы перевести управление от дивизионов к региональным субхолдингам, чем сейчас и занимаемся.

— Что мешало раньше?

— С 2008 года происходило формирование самодостаточных производственных субхолдингов с выстроенными севооборотами, со сбалансированными производственными активами, укомплектованных всем необходимым для эффективного производства. Основная часть этой работы завершена в прошлом году. До этого передавать полномочия на места было бессмысленно, направляющая и координирующая, а главное, финансирующая функции центральной управляющей компании были слишком важны. А сейчас у нас полномочные региональные управляющие в каждом из федеральных округов, где действуют предприятия САХО.

— В чем преимущества новой модели управления?

— Мы добиваемся полноценной вертикальной интеграции в рамках субхолдингов и оперативности принятия эффективных управленческих решений. Например, в Сибири или в Тульской области у нас по соседству сконцентрированы пашня, элеваторы, мельницы, хлебозаводы и магазины. Раньше каждое звено этой цепочки подчинялось своему дивизионному начальству. Теперь у местного регионального управляющего, которому зачастую на месте виднее, чем из далекого Новосибирска, будут полномочия для оперативных решений, позволяющих добиваться лучшего экономического эффекта на территории.

Смена архитектуры управления позволит сократить расходы на головную управляющую компанию в Новосибирске. Конечно, за ней сохранятся функции по координации и контролю, но уже совсем в другом объеме. Также это даст более прозрачную систему мотивации и повысит ответственность как региональных управляющих, так и директоров предприятий холдинга.

— Не секрет, что последние годы были непростыми для САХО. Можно ли расценивать реструктуризацию управляющих компаний как очередную антикризисную меру?

— Последние годы были, мягко говоря, нестабильными для всего агропромышленного комплекса, и не все крупные компании сумели сохранить свою целостность и независимость. Наши антикризисные меры до сих пор давали нужный эффект. Но это скорее подготовленный, эволюционный шаг развития бизнеса, активы сформированы — теперь нужно сконцентрироваться на их эффективном использовании.



Comments are closed.

Так же в номере