Главная » Бизнес » Как повысить доверие клиента?

Как повысить доверие клиента?

Мы продолжаем цикл статей в рубрике «Управление продажами и лояльностью». На этот раз эксперты поделились с корреспондентом КС ЮЛИЕЙ ДАНИЛОВОЙ своим опытом и мыслями о том, может ли программа лояльности повысить доверие клиента к компании. В каких случаях она может быть полезна для бизнеса и какие опасности подстерегают компанию на пути внедрения программы?

Место программ лояльности в борьбе за клиента

Проблемой многих компаний не только в Сибири, но и в целом в России, по мнению директора по стратегическому развитию ГК «Золотая Середина» Сергея Бородина, является то, что они ничего не знают о своих клиентах. Сколько новых пришло в этом месяце? Сколько лояльных? Сколько самых прибыльных и кто они? Сколько потерялось? Не говоря уже о более точных данных: Ф.И.О., составе семьи, месте жительства и доходе. «На базаре люди кавказcкой национальности прекрасно понимают важность этой информации и владеют ею, в том числе поощряют почти при каждой покупке, — иронизирует собеседник «КС». — Современному бизнесу также следует принять аксиому: если у тебя есть клиенты — у тебя должна быть программа лояльности».

Ряд участников рынка, опрошенных «КС», полагает, что наличие у компании программы лояльности (ПЛ) как таковой не характеризует имидж бренда, например, по его надежности. Так, по мнению руководителя проектов «Агентства «ИЮЛЬ» (Москва) Дмитрия Белоуса, если у розничной компании есть программа лояльности, то это говорит скорее о ее желании соответствовать современным рыночным тенденциям, чем о ее особых преимуществах. «Понятие доверия бренду — весьма собирательный образ. Для создания доверия клиента необходимо много условий, ими могут быть качество товара или услуги, стабильность наличия, уровень сервиса, компетенции сотрудников и т. д., и т. п. Думаю, что в этот ряд едва ли можно добавить скидку или бонусы», — говорит господин Белоус.

Тем не менее, по оценкам эксперта, в программах лояльности есть один аспект, который может поспособствовать укреплению доверия к бренду. Это эмоция. В успешных ПЛ так или иначе используется не только рациональная, но и эмоциональная мотивация. Самый простой ее вариант — наличие статусов или уровней, когда клиент благодаря своим «заслугам» получает от компании все больше привилегий. По наблюдениям Белоуса, практика показывает, что клиенту зачастую оказывается важен сам статус, при этом привилегии служат его подтверждением. «Положительная эмоция клиента, рожденная в программе лояльности, может стать одним из тех многих кирпичиков, который поможет построить и укрепить доверие к компании», — констатирует собеседник «КС».

«Механизм программы лояльности создан и задуман для укрепления эмоциональной и экономической связи между компанией и клиентом. Недаром в западной практике на страницах буклетов и сайтов профессиональных участников рынка лояльности нередко встречается свадебная символика, а присоединение клиента к программе зачастую сопоставляется со вступлением в брак, — соглашается независимый эксперт по развитию клиентоориентированных организаций Елена Наумчик. — Так же как не может быть счастливого брака без доверия, не может работать и программа лояльности, не способная укреплять отношения клиента с компанией».

Директор по развитию бизнеса Manzana Group Юрий Вронский также считает, что доверие клиента к компании — это прежде всего результат общения. Для формирования доверительных отношений нужно дать возможность покупателям высказать свое мнение. Это можно делать не только в «книге отзывов и предложений», но и более удобными способами — по телефону, лично сотруднику сети или директору магазина, на веб-сайте компании, на специальном терминале для обратной связи (как это делает один из заказчиков Manzana Group — KIA Motors) или через SMS-сообщение.

Особое внимание розничные сети сейчас начинают уделять и такому каналу общения, как различные социальные медиа, в частности, социальные сети. «Перед многими компаниями сейчас стоит вопрос, следует ли бренду присутствовать в социальных сетях. На самом-то деле они уже там присутствуют — о большинстве B2C компаний, особенно крупных, покупатели уже пишут. И конечно же, не всегда речь идет о восторженных отзывах. Скорее совсем наоборот. Тут вопрос надо ставить так: хочет ли продавец знать то, что о нем говорят? Хочет ли он отвечать на неудобные вопросы и решать проблемы покупателей? Хочет ли продавец менять свой бизнес, чтобы покупателям было удобнее? Если на рынке есть конкуренция, как, например, на рынке кофеен в Москве, то ответ напрашивается сам собой. В результате они ведут себя в социальных сетях очень активно. И этим зачастую вызывают восторг у своих посетителей. И конечно же, усиливают их приверженность», — рассказывает Вронский.

Запуск программы лояльности

Большинство опрошенных «КС» экспертов отметили, что технически запустить программу лояльности достаточно просто. Современный рынок предлагает IT-решения для реализации самых разнообразных проектов. Для старта, по мнению Сергея Бородина, нужно подарить клиенту карту лояльности в обмен на данные о нем и иметь специальное ПО для хранения и анализа этих данных (CRM). Елена Наумчик также считает, что достаточно идентифицировать клиента, накапливать исторические данные о его покупках/заказах и последовательно поощрять желаемое для компании потребительское поведение.

Кстати, предупреждает Юрий Вронский, анкете не всегда можно верить. Там есть и адрес «Красная площадь, дом 1», «ошибки» в номере телефона или электронной почты (если эту информацию требуют), не совсем точно указание размера одежды (обычно в меньшую сторону) или предпочитаемого стиля одежды (популярностью в анкетах пользуется «вечерний»). «Чтобы лучше понимать покупателя, надо узнать его потребительское поведение — что он покупает именно у вас. Единственный способ правильно опознать его в точке продаж — по личному идентификатору, например, карте клиента. Но многим лень носить ее с собой или доставать из кошелька, даже если принесли. Чтобы «заставить» клиента представить карту на кассе, приходится обещать скидку, бонусы или другие блага за ее предъявление, — говорит Вронский. — Зато, собрав историю покупок человека, мы будем знать, с кем общаемся, делая предложение или разбирая жалобу, что он покупает (и действительно ли покупает). Тут мы уже можем решать, насколько ценно компании его мнение и насколько — в крайнем, конечно же, случае — тяжело будет пережить расставание с этим клиентом». Для того чтобы зарабатывать доверие покупателя, необходимо учитывать не только историю покупок клиента, но и историю коммуникаций с ним. Это важно не только с точки зрения частоты коммуникаций, но и с точки зрения анализа наиболее интересных для покупателя предложений. «Конечно, не всегда есть возможность оперировать богатой историей отношений с конкретным покупателем. Тут на помощь в построении доверительных отношений (с выгодой для продавца) приходит кластерный анализ, выявление ходовых сочетаний, — продолжает эксперт. — Сегодня некоторые CRM-решения для программ лояльности позволяют разбить базу покупателей на множество схожих по массе признаков сегментов и, проанализировав их потребительское поведение, сделать наиболее релевантное предложение каждому. Предварительно протестировав их на специально сформированной репрезентативной выборке из сегмента, мы добиваемся еще большей эффективности маркетинговых компаний. Это тоже важно для роста доверия клиента».

Впрочем, ряд экспертов полагает, что подготовка к внедрению ПЛ — более длительный процесс. Так, по словам советника по маркетинговым коммуникациям ЦНТИ «ПРОГРЕСС» Надежды Ведерниковой, если в компании возник вопрос о необходимости программы лояльности, то вначале необходимо понять, какие задачи нужно решить с ее помощью. Если необходимо привлечь новых клиентов, удержать и далее развивать отношения с существующими, тогда имеет смысл задуматься о разработке ПЛ. На этом этапе необходимо досконально разобраться в ряде вопросов. Проанализировать текущую ситуацию в компании. Проверить качество продукта или услуги — оно должно соответствовать определенным требованиям и стандартам. Изучить деятельность конкурентов, у которых уже может работать программа лояльности, оказывающая влияние в том числе и на ваших клиентов.

Четко сформулированная цель программы лояльности, по мнению Ведерниковой, должна быть однозначно понятна и измерима. Если на первом этапе можно сказать, что цель оправдывает средства (любая программа требует определенных затрат), то по завершении программы результат должен оправдать затраченные средства, в противном случае программу можно считать неуспешной. Также необходимо определить группу клиентов, на которых будет направлена программа (это могут быть все клиенты, а могут быть, к примеру, только ключевые), изучить их предпочтения, определить ключевое преимущество, на котором будет строиться программа (особенный сервис, доступный только для участников программы, дополнительные услуги или специальные ценовые предложения, социально-идеологические программы и так далее), разработать ее механику. Также должна быть спрогнозирована экономическая эффективность.

«Системы расчетов могут быть разными, все зависит от целого ряда факторов, но, как правило, все оценки носят прогнозный, экспертный характер. Если говорить о процессе запуска программы, то я бы разделила его на два блока: подготовка и запуск внутри компании, и второй блок — внедрение программы непосредственно среди целевой аудитории. Что касается второго блока, то методы внедрения могут быть различными. Важно вовремя и грамотно оповестить потенциальных участников о сути и начале программы», — уверена Ведерникова.

Когда ПЛ наиболее эффективны/бесполезны?

По мнению Сергея Бородина, об эффективности программы лояльности можно говорить только тогда, когда в компании есть грамотные специалисты (маркетологи, аналитики), которые смогут на основе данных о клиенте, о его потребительском поведении получить информацию, которой компания сможет воспользоваться для удовлетворения потребности своих клиентов. «Именно к этому нужно стремиться, — убеждает эксперт. — А сейчас многие стремятся привлечь новых клиентов, не задумываясь о том, почему старые уходят от них к конкурентам. В первую очередь нужно удержать своих клиентов. А без знаний о них это нереально или очень дорого».

В то же время, по оценкам опрошенных «КС» участников рынка, есть ситуации, в которых программа лояльности может быть бесполезна. В частности, когда в компании нет четкого понимания, какие задачи она должна решить и когда происходит подмена способов решения внутрифирменных задач. «Если в компании проблема с качеством продукта или услуги, ни одна программа лояльности не решит ее. Пожалуй, это основные случаи, в которых совершенно точно программа лояльности не поможет, — говорит Ведерникова. — В остальных случаях надо оценивать текущую ситуацию, на какой стадии находится рынок, компания и ее продукт, и проецировать дальнейшее развитие в соответствии со стратегией компании. Если рынок находится в стадии насыщения, а между игроками рынка существует острая конкуренция, программа лояльности будет очень даже уместна».

Конечно, решение надо принимать исходя из ситуации. «Всегда надо помнить о том, что лояльность — инструмент тонкий. Она не формируется за один визит или только за счет наличия бонусов и привилегий. На формирование лояльности нужно время, в течение которого потребителю будут обеспечены: хороший уровень сервиса, соответствующее качество товаров, наличие необходимого ассортимента, адекватная ценовая политика. Если эти показатели в порядке, дополнит и усилит воздействие программа лояльности. То, что вы делаете, должно соответствовать шкале ценностей потребителя, тогда он ответит вам лояльностью», — говорит Ведерникова.

Юрий Вронский добавляет, что программа лояльности позволяет компании в процессе общения с клиентами узнать, что они думают о продуктах и услугах компании, а может быть, и узнать, что нужно клиентам, чтобы покупать больше и чаще.

Предупреждение об ошибках

Если вы приняли решение о запуске программы лояльности, то эксперты советуют обратить внимание на ряд ошибок, которые нередко совершаются в процессе реализации поставленной задачи.

Первая — неверные цели запуска программы. Яркими примерами таких целей, по мнению Елены Наумчик, можно назвать копирование действий конкурентов по принципу «У них есть, и нам тоже нужно», а также стремление расширить клиентскую базу (как правило, за счет компании-партнера). Менее очевидной, но тоже существенной ошибкой будет и запуск ПЛ для увеличения объемов продаж. «Рост продаж, приток клиентов — это не цели создания программы лояльности, а лишь часть задач, решение которых возможно с ее помощью. Цели создания программы должны быть связаны с ее природой — то есть долгосрочны и ориентированы на анализ и изменение потребительского поведения, а задачи могут меняться исходя из конъюнктуры рынка. При этом, понимая ассортимент задач, которые может решать программа, не обязательно устанавливать их все на старте», — говорит эксперт.

Второй ошибкой, по мнению собеседника «КС», можно назвать время запуска программы. «ПЛ — прекрасное решение для зрелой компании со сформировавшейся клиентской базой, которая не планирует в ближайшее время революций вроде перехода в новую нишу или резкого качественного изменения клиентской базы. А если уж такое революционное стратегическое решение принято, а программу лояльности запустить очень хочется, то ориентировать ее сразу же следует на тех клиентов, профиль которых соответствует стратегии развития компании, — рассуждает Наумчик. — Программа лояльности — это дорогая информационная, аналитическая и управленческая система, нацеленная на долгосрочное развитие отношений с клиентами, формирование ядра клиентской базы, совершающего повторные покупки, устойчивого к предложениям конкурентов и положительно настроенного к компании. Если ее запустить на этапе активного и качественного роста/изменения клиентской базы, то эти инвестиции будут тормозить развитие компании, отвлекая ее ресурсы на удержание непрофильных клиентов и формируя на рынке неверное представление о компании и ее продукте».

Третья ошибка зачастую является следствием первой. Важно помнить о том, что программа лояльности действует на основании изучения поведения клиентов во времени, то есть, исходя из своей технологической сути, требует построения долгосрочных отношений. Чтобы достичь этого, ПЛ должна быть интерактивной, т. е. реагировать на действия клиента, вознаграждая его за желательные для компании действия, причем чем дольше клиент является клиентом компании, тем на большее внимание он рассчитывает. По мере усиления этих знаков «внимания» и сигналов поощрения клиент испытывает к компании большее доверие и привязанность. «Проблема в том, что лишение клиента привилегий или несоответствие уровня обслуживания его оценке уровня взаимного доверия приведет к резкому ухудшению отношения клиента, резкому снижению его лояльности, — предупреждает Елена Наумчик. — Если компания не готова к долгосрочному развитию отношений с клиентом, если не может взять на себя ответственность за эти отношения, гарантировать поддержание предоставленного статуса при сохранении клиентом желаемой модели поведения, то программу лояльности запускать не стоит».

Между тем, по наблюдениям Юрия Вронского, некоторые розничные сети и другие компании сектора B2C каждый день занимаются тем, что, не задумываясь, разрушают доверие покупателей. Даже если предположить, что с продуктами, услугами, ценами и вежливостью сотрудников у них все в порядке (а это самые распространенные проблемы), то, присылая покупателю нерелевантные лично для него информационные сообщения, продавец не только растрачивает «капитал внимания» со стороны покупателя, но и подрывает доверие к себе. Кроме того, добавляет собеседник «КС», если на пути получения карты есть много сложностей (лимит покупки, закрытость вступления в клуб, высокая стоимость покупки самой карты, бесперспективность накопления серьезных скидок в одиночку), то компания провоцирует покупателя на использование карт своих родственников, друзей и знакомых. Помимо потери некоторой прибыли, это приводит к тому, что компания портит собираемый с большим трудом реальный портрет своего лояльного покупателя — держателя карты. Такие покупки могут вносить очень сильные помехи и значительно снижать эффективность формируемых «под покупателя» предложений.

Отдельный вопрос — сохранность информации о клиенте. Конечно, розничные сети предпринимают должные усилия для обеспечения необходимого уровня безопасности. Но от ЧП мало кто застрахован. Примерами тому могут служить инциденты с утечкой данных о клиентах Sony, произошедшие в прошлом году. Или совсем свежий пример об утечке данных о покупателях одного из крупнейших интернет-магазинов США Zappos, входящего в Amazon.

ПЛ — это философия бизнеса

Впрочем, по оценкам экспертов, выслушивать клиента можно и без всяких программ лояльности. ПЛ с материальным поощрением (бонусы, скидки или подарки) необходимы, если нужно понимать реальный профиль людей, с которым общаешься, считает Вронский. «Следует заметить, что сам факт использования карты программы лояльности уже говорит о доверии. Покупатель доверяет сети хранение информации о том, что именно он покупает. Это же в принципе достаточно интимная информация — что человек ест, пьет, какими предметами гигиены пользуется, какие книжки читает, фильмы смотрит, какого размера и бренда одежду носит. Не все готовы делиться такой информацией даже с хорошими знакомыми. Предоставляя ее сети, покупатель ей оказывает серьезное доверие. Хотя справедливости ради надо сказать, что, возможно, далеко не все покупатели об этом задумываются», — говорит Вронский.

«Строить успешный бизнес, не имея программы лояльности, вполне возможно, — соглашается Елена Наумчик. — Такие компании, как «Макдональдс» или Wal-Mart, не имеют ПЛ, что не мешает им быть лидерами рынка. При этом они ничуть не меньше заинтересованы в своих клиентах, просто работают над созданием универсального массового предложения. Если апологетов и противников программ лояльности поделить на два лагеря, то можно образно сказать, что сторонники развития программ лояльности изучают и заботятся о каждом муравье, а противники — о целых муравейниках. Таким образом, программа лояльности — не только и не столько прикладная технология, сколько философия ведения бизнеса».

ПРЯМАЯ РЕЧЬ

— Как с помощью программ лояльности можно управлять продажами?

Пример из практики.

Елена Наумчик, независимый эксперт по развитию клиентоориентированных организаций:

— Уникальность и универсальность программы лояльности состоит в том, что она предоставляет мощный инструментарий для маркетинговой работы, позволяя решать не только стратегические, но и тактические, злободневные задачи, такие, например, как увеличение доли высокомаржинальных товаров в корзине клиента или коррекция сезонного спада. Также с ее помощью очень удобно проводить партнерские кросс-маркетинговые акции, вознаграждая клиента за приобретение определенного бренда или набора продуктов.

Юрий Вронский, директор по развитию бизнеса Manzana Group:

— Как это ни цинично прозвучит, программы лояльности — это не про лояльность. Программы лояльности — это про средний чек, частоту покупок и маржинальность. По возможности — про снижение затрат на маркетинговые коммуникации. Соответственно, программы лояльности созданы для того, чтобы управлять продажами — поощрять увеличение среднего чека, давать поводы покупать чаще и продавать более высокомаржинальные товары вместо тех, что покупатель привык покупать. Это можно делать материальной мотивацией в виде скидок и бонусов или коммуникациями (или, что чаще всего и происходит, совмещать).

Один из наших клиентов для сохранения маржи и поощрения к более частым покупкам от накопительных скидок перешел к так называемой активной скидке, которая уменьшается, если в предыдущем периоде клиент купил меньше, чем обычно, и увеличивается при росте покупок. Другой пример — в сети парфюмерных магазинов Douglas ведутся регулярный анализ клиентской базы и постоянные маркетинговые коммуникации со специальными предложениями. В данном случае преимущественно путем SMS-информирования. Именно такие коммуникации действительно обеспечивают значительный трафик в магазинах в дни проведения акций.

Надежда Ведерникова, советник по маркетинговым коммуникациям ЦНТИ «ПРОГРЕСС»:

— Программы лояльности направлены на формирование группы приверженных потребителей, которые будут покупать определенную торговую марку или услугу, даже если им придется чем-то пожертвовать, например, ехать в другой магазин за конкретной торговой маркой, если в магазине рядом с домом этот товар закончился. Стимулирующие акции, такие как распродажи или «2 по цене 3», стимулируют разовую покупку, имеют короткий срок действия и не гарантируют повторного возвращения, а уж тем более проявления лояльности у клиента.

Примеров по воздействию на продажи посредством программы лояльности в моей практике достаточно много. Так, например, создание клуба для постоянных клиентов ателье по пошиву дорогих качественных мужских костюмов и женского платья. В результате в течение года увеличило число постоянных клиентов, что привело к росту продаж услуг ателье более чем в два раза. Для ключевых дистрибьюторов производственной компании была разработана и внедрена программа лояльности, в которую входили бонусная система и проведение специальных мероприятий. В итоге именно эти компании обеспечивали рост продаж, а расширение пула ключевых клиентов, естественно, приводило к увеличению объемов продаж.

Дмитрий Белоус, руководитель проектов Агентства «ИЮЛЬ»:

— Программы лояльности дают некоторую возможность управлять продажами через управление предложением клиенту. В чем это выражается? В повышении частоты и суммы покупок, а также в смещении структуры продаж участникам программы лояльности в пользу более приоритетного для компании ассортимента. Простейший пример — чем больше сумма покупки, тем больше бонусов (например, в «Техносиле», Россия). Или дополнительные бонусы за покупку товаров собственной торговой марки (например, в «Молнии», Южный Урал). Или же совсем простой способ — запрет скидки (или оплаты бонусами) при покупке определенных товаров и услуг (например, в «Комфи», Украина).

Есть и другие, только появляющиеся в России и СНГ примеры мотивации продаж с помощью программ лояльности. Самым перспективным трендом здесь, безусловно, являются призовые программы, способные в период своего проведения увеличить продажи минимум на 5–7%. Механика таких программ проста: за каждые N рублей покупки клиент получает приз, например, магнитик с изображением мультперсонажа, а накопив достаточно маленьких призов, может выбрать большой подарок или стать участником розыгрыша суперприза. Особенно успешны такие программы (в Европе), если в них участвуют известные персонажи — и не только мультипликационные. Например, во французском Carrefour роль драйвера покупок взяли на себя футболисты национальной сборной: нужно было собрать всю команду в виде магнитных карточек и получить альбом. Рост продаж оправдал все затраты, а карт было выдано за два месяца немало: более 160 миллионов. Конечно, принять участие в программе могли только обладатели карт постоянного покупателя.

Сергей Бородин, директор по стратегическому развитию ГК «Золотая Середина»:

— Когда ты знаешь, что нужно клиенту, то управлять продажами крайне просто! Сейчас многие компании следят за продажами товара, который они поставляют. Надеюсь, они это делают эффективно и грамотно планируют свои товарные запасы. Но остается куча вопросов без ответов: а что еще нужно моему клиенту? Почему он не покупает такой-то товар? А почему этот покупает много? А он покупает только у меня или еще у моего конкурента? Что нравится моему клиенту в моей компании, а что не нравится? Конечно же, твой клиент покупает у твоего конкурента тоже, а то и уходит к нему! Почему? Без знаний о своем клиенте невозможно ответить на этот вопрос. Можно строить догадки, убедить себя и сотрудников в них, но… верны ли они? «Мы проводим опрос своих клиентов», — скажут некоторые. А вы уверены, что ваши клиенты честны перед вами? Я утверждаю: нет! И на то есть масса объяснений и, самое главное, фактов моей практики. Когда я начинал свой бизнес в 1992 году, я прочитал несколько первых страниц одной книги до фразы: «Производи не то, что ты хочешь, а то, что нужно твоим клиентам». Я попросил свою маму, а она очень общительный человек, узнать, чего нет в городе. Через две недели я привез то, чего не было несколько лет на прилавках магазинов. Это было что-то… Мой отдел 20 кв. метров делал оборот больше магазина площадью 2000 кв. метров. Были огромные очереди и битва за товар. Тогда это работало. Сейчас — нет. ПЛ — это маркетинг будущего, и кто будет первым, тот «соберет сливки». Почитайте книгу «Набирая очки» — там в деталях описано, как компания Tesсo выиграла битву за клиента и стала № 1 в Англии. Все просто, даже придумывать ничего не нужно — бери и делай.



Comments are closed.

Так же в номере