Главная » Спецвыпуск » Региональные агрохолдинги на перепутье

Региональные агрохолдинги на перепутье

Высокая конкурентоспособность зерноперерабатывающих предприятий Алтайского края, на протяжении последних лет задающих тон на российском рынке сельхозпереработки, не подвергается сомнению. Сегодня на Алтае производится почти каждая десятая тонна всей производимой в стране муки. Тем не менее проблема повышения эффективности бизнеса остается актуальной для ведущих алтайских агрохолдингов. При этом многие зернопереработчики напрямую связывают задачу укрепления своих позиций на рынке муки с необходимостью более глубокой интеграции с сельхозпроизводством.

В последнее время все больше агрохолдингов рассматривают проблему эффективности собственного бизнеса. Фото Михаила ПЕРИКОВА

По словам гендиректора барнаульского ЗАО «Грана» Валерия Гачмана, создание цепочки полного производственного цикла в нынешних условиях для агрохолдингов — это необходимость, вызванная потребностью поддерживать конкурентоспособность основного бизнеса. «В свете этого, например, возможность обеспечения предприятия собственным сырьем по более низкой цене имеет для нас второстепенное значение, поскольку вхождение «Граны» в сельское хозяйство позволит дополнительно загрузить наши производственные мощности всего на 10-15%, что для стабильной работы предприятия совершенно недостаточно», — говорит Валерий Гачман. В свою очередь руководитель АПК «Мельник» Александр Бедарев рассматривает интеграцию как возможность повысить качество продукции и обеспечить дополнительные объемы зерна твердых сортов пшеницы для развития сравнительно нового для себя макаронного производства.

Первые годы сотрудничества с сельхозпроизводителями агрохолдинги оценивают как положительные. «Хотя в полной мере ожидания от этого сельскохозяйственного проекта не оправдались, разочарования у нас нет. Планируем увеличить в этом году площади пашни до 100 тыс. га», — говорит Александр Бедарев. «Наш опыт показывает, что в сельхозпроизводстве можно добиться многого. Сейчас мы наводим элементарный порядок в хозяйствах, что позволяет сократить непроизводственные затраты (кражи техники и продукции), внедряем новые технологии и уже получили неплохой результат. Вследствие возросшей потребности интенсивного кормления животных наш комбикормовый завод работает сейчас на пределе мощности и ему не хватает рабочего времени и сырья для выполнения заказов, — говорит Гачман. — Алтайские зернопереработчики зарекомендовали себя как эффективные бизнес-структуры, есть уверенность, что они достигнут положительных результатов и в новом для себя секторе экономики. Пока «Грана» имеет контрольные пакеты акций или является соучредителем трех устойчивых хозяйств, располагающих 35 тыс. га земли — это примерно половина всей пашни Хабарского района. Но уже в следующем сезоне мы рассчитываем заняться сельхозпроизводством в других районах».

Между тем далеко не все руководители алтайских зерноперерабатывающих компаний видят в интеграции с сельзохпроизводителями единственно возможный способ повышения эффективности бизнеса, полагая, что риски, связанные с приобретением сельхозпредприятий, гораздо выше, чем дивиденды, которые можно получить. По словам руководителя АПК «Русское поле» Бориса Беньковского, больше всего пугает менталитет сельских жителей, которые пока не готовы уважительно относиться к чужой собственности. Эту точку зрения разделяет и гендиректор АПК «Хлеб Алтая» Сергей Столбов: «В прошлом году мы даже создали проектную группу, которая разрабатывала бизнес-план по организации агрохолдинга на базе нескольких хозяйств Романовского района. Рост объемов переработки вынуждает нас заботиться о собственной продовольственной безопасности и искать способы удешевления зерна. Однако у нас до сих пор очень осторожное отношение к этому направлению: оно слишком рискованное и капиталоемкое. Поэтому мы не спешим взять любое хозяйство, в котором за нас быстренько проголосуют. Вести переговоры будем только с хозяйствами, в которых опытные руководители, готовые нести ответственность за результаты».

Руководитель НПФ «АЛТАН» Валерий Покорняк занимает еще более крайнюю позицию: «Я считаю, что это бесперспективный путь: чтобы реально владеть ситуацией в сельхозпредприятиях, эффективный собственник должен в них жить. Подобная форма взаимодействия переработки и производства уже давно не практикуется во всем мире, за исключением нескольких латиноамериканских государств». В качестве оптимального для себя варианта взаимодействия с сельхозпредприятиями и обеспечения сырьем своей Поспелихинской макаронной фабрики «АЛТАН» выбрал форму партнерских отношений.

Иное представление о порядке взаимодействия между зернопереработчиками и сельхозпроизводителями у Сергея Столбова из из компании «Хлеб Алтая»: «У нас нет возможности совершать сделки с землей сельхозназначения, что препятствует приходу в отрасль переработчиков. Сначала нужно решить вопрос по земле и отказаться от работы напрямую с сельхозтоваропроизводителями, а взаимодействовать с ними через органы власти. Если в бюджете есть средства, которые предполагается использовать для поддержки сельского хозяйства, то они должны выделяться на платной возвратной основе и только переработчикам, которые самостоятельно распределяли бы деньги в те хозяйства, которые смогут их использовать эффективно».

Между тем в последнее время все больше алтайских агрохолдингов рассматривают проблему эффективности собственного бизнеса через призму освоения новых региональных рынков. По мнению Покорняка, алтайским компаниям необходимо определить стратегию развития: работать на собственный регион или выходить за Урал. В противном случае, считает бизнесмен, большинство местных холдингов рано или поздно столкнется с серьезными трудностями. «Выход на новые рынки при всей коммерческой привлекательности требует более высокой квалификации персонала, дополнительных логистических затрат, готовности к работе в условиях жесткой конкуренции со стороны как местных, так и крупных федеральных компаний. Для решения этой задачи недостаточно купить импортную технологическую линию — потом необходимо выложить еще пару миллионов долларов на продвижение брэнда. Готовы ли наши руководители к таким дополнительным затратам? Исходя из моего опыта общения с ними, пока не готовы, — рассказывает Покорняк. — Ситуация осложняется тем, что составить конкуренцию компаниям федерального масштаба на рынках европейской части России алтайские предприятия вряд ли смогут в силу недостаточно прочной финансовой базы. Поэтому вскоре многие из них могут быть поставлены перед необходимостью поиска крупного стратегического инвестора или партнерства в другой форме». «АЛТАН» избрал именно этот путь, столкнувшись с объективными проблемами при продвижении своих макарон за Уралом. Он привлек греческий венчурный фонд в качестве инвестора и консалтера, а затем приступил к поиску крупного стратегического инвестора».

Осознание невозможности дальнейшего повышения эффективности своей работы в существующих рамках приходит ко многим участникам рынка. Одним из первых бесперспективность развития макаронного бизнеса в региональном масштабе осознал гендиректор ФПГ «Сибма» Анатолий Банных, решивший в мае продать ОАО «Алмак» московской инвестиционной компании «Энерготопкомплекс». «Поскольку рентабельность в макаронной промышленности снижается, необходимо было принимать какие-то особые меры для дальнейшего развития этого проекта — увеличивать объемы производства, расширять географию продаж, раскручивать федеральный брэнд. Но это слишком значительные инвестиции, поэтому выгоднее оказалось продать макаронный бизнес», — поясняет причины своего решения Банных.

Прямая речь
В чем переработчики не сходятся с сельхозпроизводителями

Валерий Черданцев, кандидат экономических наук, завкафедрой территориальной организации производственных сил и природопользования университета экономики и управления (Новосибирск):

— Агрохолдинги неэффективны потому, что товаропроизводитель не организован как рыночная структура, соответственно, неуправляем. Он экономически и финансово слаб, а управленческое звено отсутствует, так как лучшие менеджеры ушли в другой бизнес. Союз переработчиков с сельхозпроизводителями часто неэффективен, в нем не происходит развития сырьевой зоны.

Сегодня переработчики совместно с властями должны инициировать грамотную интеграцию товаропроизводителей в единую сырьевую структуру с единой системой управления. Хотя начать интеграцию должны переработчики, это не значит, что они должны стоять во главе корпорации (как это часто происходит). Все участники холдинга должны быть равноправны. Для этого необходимо поработать над образовательным уровнем руководства производителей. Во-вторых, система управления холдингом должна быть единой, но производителям нужно чувствовать отдачу от структуры, быть ее полноценным звеном. В-третьих, необходимо правильно провести специализацию. Между различными отраслями АПК нужны четкие интегрированные связи — производственные, технологические и управленческие. При этом нужно не расширять их полномочия, а на основе передачи их имущества в оперативное управление действовать в рамках холдинга.

В основе интеграции должен лежать принцип муниципальных образований — привязка структуры к территориальному бюджету упрощает решение вопросов, связанных с господдержкой. Пока этого нет, ресурс властей будет использоваться неэффективно. Капитал должен перетекать внутри структуры, а не делиться между переработчиком и производителем — в этом есть не только экономический, но и психологический смысл.

Борис Беньковский, генеральный директор ООО «Русское поле» (Алтай):

— Наличие агрохолдингов в АПК — это вынужденная, но временная мера, призванная решить проблему дефицита сырья. Но будущее, несомненно, за специализацией, поскольку каждый должен качественно делать свой бизнес. Агрохолдинги — это сложно управляемые структуры. Алтайские агрохолдинги, набрав десятки тысяч гектар земли, попросту не могут контролировать ситуацию на местах, осуществляя управление из города. Между тем при адекватном менеджменте и реальных ценах на зерно сельскохозяйственное производство может быть архиприбыльно.

Большинство алтайских агрохолдингов при формировании своего бизнеса прошли похожий путь. Решая проблему сырья, они приобрели значительное количество земель у хозяйств. В основном это были слабые хозяйства, которые нужно было реанимировать. Мы выбрали другой способ: взаимовыгодное сотрудничество на основе гражданского договора и финансово-долговых обязательств. Это позволило нам приобрести в качестве партнеров уверенно работающие хозяйства. Кроме того, такой подход — сотрудничество с крестьянами — исключает иждивенчество. Со временем многие крестьяне сами поймут, что работать с небольшим количеством земли самостоятельно просто тяжело. Тогда можно будет вернуться к вопросу о собственности

Вячеслав САЛАНИН, Барнаул


Comments are closed.

Так же в номере