Главная » Финансы » «Комфортная умеренность» Николая Сидорова

«Комфортная умеренность» Николая Сидорова

Во время своего недавнего рабочего визита в Новосибирск Председатель Правления Абсолют Банка НИКОЛАЙ СИДОРОВ успел встретиться с корреспондентом «КС» ВИКТОРИЕЙ АНТОНОВОЙ, чтобы рассказать о секретах ведения банковского бизнеса в непростые времена.

Николай Сидоров,
Председатель Правления Абсолют Банка
Родился 14 мая 1973 года в Куйбышеве (Самара).
В 1995 году окончил механико-математический факультет МГУ, в 1998 году — Финансовую академию при правительстве России.
1994–1995 гг. — эксперт и старший эксперт в аудиторской компании «Финэскорт». В 1995–1996 гг. — заместитель главного бухгалтера, начальник отдела внутреннего аудита в банке «Балчуг».
В Абсолют Банке работает с 1996 года. Заместителем Председателя Правления банка стал в 1997 году.
С 2005 года — Председатель Правления Абсолют Банка.
В 2009 году избран в Совет Ассоциации Российских Банков.
Господин Сидоров является лауреатом премий «Банкир года 2011», «Менеджер года 2011», входит в Топ-25 самых влиятельных финансистов страны и в Топ-30 медиарейтинга банкиров России.

— Как вы оцениваете развитие бизнеса вашего банка в регионах, всем ли вы довольны?

— Мы понимаем, что развитие нашего банка во многом опирается на регионы: в линейке есть продукты, по которым до 70% продаж осуществляется именно в региональных филиалах. Мы фокусируемся именно на качественном росте. Перед нами стоит непростая задача: мы хотим расти настолько, насколько это возможно, но при этом за счет качественных клиентов. В целом по стране корпоративный бизнес за I квартал вырос всего на 2,5%. В таких условиях показывать какой угодно рост — уже неплохо, и наши портфели рост демонстрируют, причем стабильный. С точки зрения ритейла, тех сегментов, в которых мы работаем активно, — банк фокусируется на ипотеке и автокредитах — мы довольны темпами. В частности, в I квартале текущего года банк выдал в Сибири без малого 1000 ссуд на жилье, а ипотечный портфель на сегодняшний день составляет более 2 млрд. рублей.

— В целом можете сказать, что началось уже посткризисное развитие банка?

— На рынке ситуация такая: посткризисное состояние переходит в предкризисное. На фоне нестабильности в Европе мировые финансовые рынки очень напряжены. При этом наша банковская система сегодня сильно зависит от волатильности на финансовых рынках. Сейчас наблюдается тренд развития, но если говорить об угле наклона развития, то он имеет шанс уменьшиться: развитие будет идти более медленными темпами.

— Возможное «падение» Европы на нас скажется?

— Проблемы в Европе, конечно же, серьезные, и на России они могут отразиться достаточно ощутимо. Прогнозы, как вы знаете, есть негативные и позитивные. Если брать худший вариант, то я бы отметил возможное снижение экспорта из-за падения мирового спроса на сырье и цен на нефть. А на фоне низких темпов роста зарплат может упасть внутренний спрос.

Вообще рынок достаточно сильно сегментирован, поэтому в каждой сфере все будет происходить по-разному. Если же говорить предметно о банковской системе, то ее перспективы действительно зависят от того, как будет развиваться экономическая ситуация в Европе.

В случае развития негативного сценария долговых проблем в еврозоне и снижения цен на нефть может снизиться качество кредитов и случиться отток депозитов. Однако в этой ситуации начнут работать механизмы рефинансирования ЦБ, который предоставит ликвидность банковскому сектору и стабилизирует ситуацию на финансовых рынках, как это было в 2008 году.

При сохранении относительной стабильности и высоких цен на нефть — это оптимистичный и наиболее вероятный сценарий — темпы роста банков должны сохраняться. Центробанки ведущих стран демонстрируют готовность поддерживать экономический рост любыми средствами.

— Вы в банке все равно подготовились к потрясениям, на всякий случай?

— Скажем так — мы и не расслаблялись. Безусловно, все имеет определенную цену. Как говорится, у медали две стороны. У нас не самый большой кредитный портфель, однако по качеству он достаточно хорош. Мы консервативны в оценке заемщиков, и это позволяет нам минимизировать риски просрочек по кредитам. Учитывая, что рынок может пострадать от невыплат по займам, думаю, что фокус именно на качестве портфеля — это правильный приоритет. В нашем банке, честно говоря, я не ожидаю даже минимального уровня просрочки — это с точки зрения кредитных продуктов. Если говорить об управлении ликвидностью (это весьма болезненный вопрос для российских банков), существует опасение, что вкладчики будут выводить деньги со своих счетов (такое уже случалось). Опыт показал, что Абсолют Банк выдерживает стресс-тест, который условно можно назвать «три месяца ужаса». Поэтому если в течение трех месяцев у нас не будет никакого притока денег и будет отток на уровне 2008 года, наш бизнес не пострадает. Пройдя сложные этапы развития банковской системы, мы сделали правильные выводы, усовершенствовали модель развития. Поэтому даже при оттоке ликвидности мы и наши клиенты можем спать спокойно. Часть денег мы храним в ликвидных активах — они, конечно, приносят меньше дохода, чем кредиты, но мы делаем это, чтобы снизить риски. Что касается оценки активов на рынке, в нашем портфеле нет акций, как я уже говорил. Значит, здесь тоже не будет провала. Поэтому наша позиция такая — мы всегда готовы к кризису. Это наша бизнес-модель — мы растем так, чтобы не проваливаться. Рост у банка скорее умеренный, но эта умеренность, безусловно, комфортна.

— Сравниваете ли вы бизнес в Сибири с другими регионами?

— Тут нужно понимать, что регион от региона сильно отличается. Урал отличается от юга России, а юг отличается от Сибири. Когда мы составляем план развития, то делаем это исходя из понимания особенностей ведения регионального бизнеса. Сейчас Сибирский регион выполнил план более чем на 100%. Поэтому можно сказать, что бизнес в регионе опережает планируемые показатели. Например, совокупный кредитный портфель в корпорате двух Сибирских филиалов Абсолют Банка — Омска и Новосибирска — приближается к 3,5 млрд рублей по итогам I квартала.

В ближайшей перспективе мы не собираемся открывать отделения в новых городах Сибири, а вот количество офисов в городах присутствия планируем увеличивать. Многие клиенты обслуживаются с помощью онлайн-сервисов, и у нас нет задачи «столько-то офисов открыть завтра, а столько — послезавтра». Но когда мы понимаем, что возможность обслуживать клиентов операционно приближается к максимуму, то открываем новый офис. В прошлом году мы открыли в Сибирском регионе третье отделение. Нам важно, чтобы каждый офис был прибыльным, при этом обязательное условия работы офиса — это обслуживание клиентов в максимально комфортных для них условиях.

— У вас есть цель вывести клиентов в онлайн по максимуму?

— Нет. Наша модель развития строится на формировании долгосрочных отношений с клиентами. Для того чтобы эта модель работала эффективно, клиента надо хорошо знать и понимать его потребности, то есть необходимо вести с ним диалог и получать обратную связь. Нам важно, чтобы клиент при открытии продуктов посетил офис и пообщался с менеджером, чтобы был физический контакт. Но то, что можно и удобнее делать дистанционно, конечно, лучше делать в онлайн-пространстве. Мы консультируем клиента, и правильные консультации осуществляются именно в формате живого диалога. А все стандартные, платежные операции лучше переносить в онлайн. Это удобно и клиенту, и банку.

— Можете рассказать о полномочиях филиалов? Даете ли вы им свободное поле действий?

— Давайте скажем так. Мы скорее ближе к централизованной модели, но с трендом к модели делегирования полномочий. При этом полномочия филиалов одинаковы для всех, по всей сети. Это как раз нужно для обеспечения кредитного портфеля во всех регионах присутствия: у нас единая система андеррайтинга. Кстати, в Центральном офисе всегда реагируют на предложения из регионов и рассматривают их. Благодаря налаженной обратной связи мы оперативно получаем информацию из филиалов и имеем возможность вести продуктивный диалог, что крайне важно для эффективного менеджмента. Региональное развитие банка, конечно, идет в рамках утвержденной стратегии, у нас есть четкое понимание того, что каждый регион играет значимую роль в достижении общих целей.



Comments are closed.

Так же в номере