Главная » ИТ » «Для производителя программного обеспечения не работать на международном рынке — преступление для своего будущего»

«Для производителя программного обеспечения не работать на международном рынке — преступление для своего будущего»

Компании с новосибирскими корнями, которым удалось успешно выйти на международный уровень, можно пересчитать по пальцам. Одной из них является ИТ-компания Parallels, у которой на российский рынок сейчас приходится только 2% оборота. О рецептах правильного построения международного бизнеса, о подходах к кадровой и управленческой политике и о том, как развивается ИТ-рынок, корреспонденту «КС» АЛЕКСАНДРУ МЕСАРКИШВИЛИ рассказал старший вице-президент и сооснователь Parallels СТАНИСЛАВ ПРОТАСОВ.

Справка:

Компания Parallels основана в 1999 году и до ребрендинга 2007 года носила имя SWsoft. Одной из ключевых составляющих ИТ-бизнеса Parallels является новосибирская Plesk, слияние с которой произошло в марте 2003 года. На сегодняшний день штат Parallels насчитывает 850 сотрудников на территории Северной Америки, Европы и Азии. Все центры разработок находятся в России (Новосибирск, Москва, Санкт-Петербург). Меньше чем за 10 лет с момента основания оборот Parallels достиг $100 млн. Ежегодные темпы роста в течение 6 лет составляют 50%. Инвесторами Parallels являются Intel Capital, Bessemer Venture Partners и Insight Venture Partner.

Основными направлениями деятельности Parallels являются виртуализация «десктопов» и автоматизация хостинга и облачных вычислений. Последнее – это софт для провайдеров услуг, с помощью которого они могут массово оказывать услуги аренды инфраструктуры и приложений (схемы IaaS и SaaS).

—————————————————————————————————————————————————

Примечание «КС»: SaaS – разновидность «облачных технологий», при которой клиент получает необходимое ему программное обеспечение по схеме подписки, то есть не платит за покупку ПО, а платит абонентскую плату за его использование, при этом само ПО устанавливается на удаленном сервере, а не на компьютере клиента.

Виртуализация – технология, обеспечивающая более эффективное использование мощностей и ресурсов ИТ-инфраструктуры, позволяющая использовать ее для множества процессов отдельных независимых пользователей. Виртуализация «десктопов» (рабочих столов) — разновидность виртуализации, обеспечивающая доступ с любого гаджета или компьютера к неизменному сеансу работы операционной системы. Также технология позволяет запускать Windows на компьютерах Mac.

Становление Parallels

— Как и когда собственно возникла компания Parallels? С чего начинался ваш бизнес?

— Это история не из серии «родился, учился, женился», потому что команда основателей делала одновременно разные проекты. Все это происходило в середине 90-х. Если очень упростить нашу софтверную историю, то в какой-то момент времени мы стали заниматься офшорным программированием. Находясь в России, мы искали конкретных клиентов на Западе, прежде всего в США, и для них пытались писать отдельные программы. В 1999 году случился «кризис доткомов», когда разорилось множество интернет-компаний, получивших деньги от инвесторов. И, соответственно, те организации, которые являлись нашими заказчиками, были вынуждены сокращать свои бюджеты. Естественно, в первую очередь по вполне понятным причинам они избавились от внешних контрактников, а не, допустим, от штатных сотрудников.

Тогда нам стало ясно, что целесообразнее заниматься написанием собственных программ, так как экономика своих продуктов существенно отличается от аутсорсинг-бизнеса. В случае аутсорсинга я могу нанять программиста, выплачивая ему зарплату, допустим, в $5000, а «продавая» его труд за $10 000. Такая прибыль дает мне возможность выплачивать бонусы, проводить корпоративные мероприятия, нанимать новых людей. С собственными продуктами все обстоит иначе. Я могу, условно говоря, выпустить iPhone, который потом неожиданно купят 30 млн человек за три месяца. В этом случае мне уже будут доступны совсем другие возможности.

Именно поэтому в 1999 году мы отошли от аутсорсинга и решили создавать свои продукты. В 2000 году я вернулся из Сингапура, где мы вели офшорный бизнес. Мы открыли маленький офис из пяти человек в Московском Физико-Техническом Институте и сосредоточились на том, что сейчас именуется Cloud Computing, или «облачные технологии», а тогда называлось Application Service Providing. Если говорить по-простому, то мы хотели производить программное обеспечение (ПО), которое помогло бы провайдерам оказывать людям ИТ-сервисы через Интернет. Мы сфокусировались на этом направлении и занимаемся им последние 12 лет. Разница лишь в том, что сейчас мы делаем софт для провайдеров, которым интересно продавать эти «облачные сервисы» среднему и малому бизнесу.

— Вы изначально ставили цель стать международным игроком рынка или это вышло эволюционно?

— Нет, не эволюционно. Мы с самого начала продавали по всему миру, и лишь 2–3 года назад стали полноценно делать это в России, которая сейчас занимает порядка 2–3% нашего бизнеса. Более того, ни на какие международные рынки нам не пришлось выходить специально. В программном обеспечении быть интернациональной компанией гораздо проще, чем, например, в «хардверном» бизнесе. Более того, я считаю, что для производителя ПО не работать на международном рынке — преступление против себя и своего будущего. Ведь для этого не нужно организовывать производство, заниматься логистикой, вопросами пересечения границ, уплаты всяческих пошлин и налогов. Мне достаточно зарегистрировать свою программу с каким-нибудь известным партнером, например Digital River, который просто положит ее у себя на сайте, выставит ценник для скачивания клиентами, а мне будет присылать собранные деньги, оставляя себе их часть.

— Какие страны сейчас занимают наибольшую долю в обороте Parallels?

— Наша ситуация не сильно отличается от других международных софтверных компаний. Так, примерно 40% нашего оборота приходится на США, 35–40% — на Европу, где основным двигателем является Германия, и соответственно 20% — на весь остальной мир с преобладанием стран Азиатско-Тихоокеанского региона — Японии, Южной Кореи, Австралии и «спящего дракона» Китая. Последний представляет собой удивительную страну, которая сейчас занимает в обороте ИТ-вендоров крайне малую часть. Сегодняшний Китай мне чем-то напоминает Россию 90-х годов с ужасающим уровнем пиратства и абсолютным нежеланием людей тратить деньги на лицензионное ПО. Но я думаю, что ситуация там сильно изменится. Этот рынок вырастет и станет сопоставимым по размерам с США. Если говорить про Россию, то здесь у нас корни, ведь большинство основателей Parallels — русские люди. Все наши центры разработки всегда находились здесь. Наверное, про наш софт не стыдно сказать «сделано в России».

— За счет чего Parallels удалось закрепиться на международном рынке и конкурировать с крупнейшими мировыми вендорами?

— Ответ достаточно прост: нужно всегда уметь найти свою нишу, которую никто до тебя не занимал, при этом необходимо, чтобы твой продукт решал реальные проблемы потенциальных потребителей. Дело в том, что конкуренция «лоб в лоб» для молодой начинающей компании — это верный путь к гибели. Это все равно, что подросток, пусть даже с фантастическими задатками и отличными физическими данными, начнет проводить спарринговые бои с Майком Тайсоном. Понятно, кто проиграет. Нам в этом плане повезло, мы нашли правильную нишу — «софт» для дата-центров провайдеров, где на тот момент не присутствовали гиганты ИТ-бизнеса. Например, в 2003–2004 годах Microsoft оценивал, что даже если он займет 100% доли на рынке ПО для хостинг-провайдеров, то прирост его оборота составит порядка $100 млн. Цифра им показалась не столь интересной, поэтому они ничего не делали на этом рынке, хотя и пытались убедить сервис-провайдеров в удобстве использования серверных решений Windows. На сегодняшний день они являются весомым игроком на рынке «облачных технологий». Поэтому сейчас пытаться конкурировать с Microsoft — это все равно что ложиться под танк: он проедет и не заметит. Благодаря тому, что мы закрепились в сфере ПО для сервис-провайдеров в момент, когда там никого не было, сейчас Microsoft рассматривает нас как единственного партнера, который способен помочь наладить сбыт их нового продукта Office 365 через канал провайдеров.

— Если вопрос выбора ниши на рынке настолько важен, сразу ли вы нащупали правильный курс развития или у вас было существенно больше направлений, от которых вы впоследствии были вынуждены отказаться?

— Хороший вопрос, и его можно переформулировать: ошибаемся ли мы? Да, мы, как и все нормальные люди, постоянно делаем ошибки. Людей, которые никогда не ошибались бы, в природе не бывает. Когда-то основатель Microsoft Билл Гейтс сказал, что 640 килобайт памяти процессора хватит каждому пользователю, и с тех пор эту фразу приводят как пример его невообразимой тупости. Но это не тупость, а типичная ошибка, которую могут сделать все нормальные люди. И вопрос состоит не в том, чтобы не делать такие просчеты, а в том, чтобы стараться на них учиться и корректировать свои прогнозы.

— Часто ли Parallels приходят предложения от крупных мировых вендоров о покупке бизнеса? Как вы на них реагируете?

— Ситуаций, при которых у меня бы зазвонил телефон, и в трубке раздался голос Уоррена Баффета с предложением нас купить, не было. Конечно, за нашу историю недвусмысленные предложения о покупке имели место, но в основном все же это были полунамеки типа «а не сделать бы нам что-то вместе», «что вы думаете о таком-то направлении». Сейчас таких случаев стало меньше, потому, что Parallels — большая компания. Меньше людей, способных заплатить те деньги, которые мы стоим.

— Не все в Новосибирске знают, что у вас «местное» происхождение. Можете рассказать об этом подробнее?

— Parallels — международный игрок рынка, но у него действительно есть новосибирские корни. В 1999 году наша компания называлась SWsoft, и когда мы начинали бизнес, нас ничего не связывало с Новосибирском. Когда мы начали работать с сервис-провайдерами, то обратили внимание на новосибирскую компанию Plesk, делающую так называемые контрольные панели, которые очень удачно дополняли нашу продуктовую линейку. Эта компания оказалась удивительным образом похожа на нашу. Она так же, как и SWsoft, была ориентирована на глобальный рынок, но ее инженеры располагались в Новосибирске. Естественно, нашим компаниям было разумно как минимум повстречаться. Вот мы и нашли друг друга в США, и «поженились», что произошло в 2003 году. «Брак» стал очень удачным, поскольку если бы его не случилось, обе компании, скорее всего, не смогли развиться до сегодняшнего размера Parallels, если бы вообще выжили поодиночке.

— Какую роль для Parallels сейчас играет Сибирь?

— Я прежде всего смотрю на Новосибирск как на инженерную площадку. Дело в том, что в столице Сибири у нас находится центр разработок, и это в некотором плане большое везение. В России не так много ярко выраженных инженерных и научных кадров, и Новосибирск однозначно входит в первую тройку по этому показателю. В Новосибирске несколько хороших вузов, особенно НГУ, и сам город концентрирует в себе людей из далеких окрестностей, что очень хорошо.

Могу смело сказать, что результат деятельности нашей инженерной команды здесь как минимум не хуже Москвы. Те процессы, которые нам удалось построить в компании в целом, хотя и не идеальны, но в несколько раз лучше уровня разработки, характерного для российских компаний-производителей ПО.

Также в Новосибирске находится наша служба поддержки. Изначально она работала вообще на весь мир, но потом мы поняли, что это неразумно, так как высококлассные специалисты нагружаются не очень интересной для них рутинной работой. Людей с простыми вопросами типа «Я открыл компьютер, где здесь кнопка «включить»?» лучше отправлять в Индию. Новосибирская служба поддержки занимается сложными техническими проблемами.

Управленческая и кадровая политика

— Многие бизнесмены утверждают, что прошедший кризис позволил им по-новому взглянуть на свой бизнес, выявить слабые места, а кому-то — воспользоваться ошибками конкурентов и усилить свои позиции на рынке. А чем для вас оказался кризис?

— Нам в некотором плане повезло: мы делаем ПО, которое позволяет сервис-провайдерам оказывать «облачные сервисы», и при этом получаем часть выручки от их реализации. Поэтому количество денег, которое мы зарабатываем, зависит от рынка сервис-провайдеров. В условиях кризиса мы отчетливо увидели две тенденции — люди стали экономить деньги, и исчезли клиенты, готовые платить ни за что. В то же время мелкий и средний бизнес сильно ощутил, насколько им лучше работать в «облаках», так как расходы становятся не капитальными, а операционными, а значит прогнозируемыми в зависимости от выбранного тарифного плана за онлайн-пользование. При этом сама схема гораздо более гибкая. Если у меня есть деньги, я увеличиваю потребление, если нет — сокращаю. Благодаря таким трендам в кризис мы только росли, хотя, бесспорно, темпы роста замедлились — с 50% до 30%. Но, конечно же, экономическая нестабильность подвигла нас задуматься о собственной эффективности. В литературе приводится огромное количество метрик, по которым можно оценивать эффективность софтверного бизнеса, поэтому мы стали мониторить и анализировать отдельные показатели. Мы постарались увеличить эффективность, осуществив ряд мер: ввели аттестацию, стали лучше измерять вклад человека в общее дело, попытались четче отслеживать отдельные показатели своего производства, включая выручку на одного сотрудника. Этот набор действий имел положительный эффект, и я думаю, что в целом начиная с 2008 года по сегодняшний день мы почти в два раза подтянули свою эффективность.

— На каких принципах базируется ваша кадровая политика? Каких основных принципов в работе с персоналом своей компании вы придерживаетесь?

— На мой взгляд, цель кадровой политики любой компании заключается в том, чтобы сотрудник работал как можно дольше, при этом принося компании как можно больше пользы. То есть цель неприглядная и чисто потребительская. Но чтобы ее достигнуть, необходимо, чтобы человек четко понимал, зачем он работает в этой компании. Мое глубокое убеждение, что ответ на этот вопрос у всех разный, но тем не менее для большинства людей, которых мы хотим видеть сотрудниками Parallels, ответ таков: «Я хочу видеть, как я расту профессионально и интеллектуально».

Финансы — очень больная тема, и я не открою секрет, если скажу, что в начале карьеры любого сотрудника именно эта часть мотивации особенно велика. Если ваш отец — Рокфеллер или Абрамович, то вопрос выживания перед вами стоит не так остро, но для нормального человека, закончившего технический вуз и снимающего квартиру, уровень дохода определяет, что он наденет, съест и сможет ли купить своей девушке цветы. При этом финансовую мотивацию очень легко поправить, если это именно вопрос выживания. Предположим, ко мне пришел сотрудник и говорит, что хочет уволиться. На мой вопрос о причинах такого решения он отвечает, что ему подняли арендную ставку за квартиру, а работая у нас, он не может вовремя оплачивать счета, и поэтому он хочет уйти туда, где ему дадут больше. Тогда мы поднимаем ему доход, и он счастлив.

В случае когда у человека не стоит вопрос выживания, острее встают вопросы нефинансовой мотивации, так как сотруднику нужно понимать, зачем он работает. Более того, он должен видеть, что растет в компании. Ведь абсолютно любой человек, включая меня и вас, на каком-то этапе начинает думать, что он достиг потолка в этой компании или этой должности и ему стоит заняться чем-то новым. В отличие от финансового вопроса нефинансовую мотивацию сложно подправить. Поэтому миссию кадровой службы я вижу в том, чтобы объяснить сотруднику, что ему есть куда расти и развиваться. Основной принцип нашей кадровой политики я бы сформулировал так: набирать наиболее толковых людей, которые есть в нашей стране, и давать им возможность профессионально совершенствоваться и расти.

— Насколько сильно изменилась команда компании с ее основания до сегодняшнего дня?

— Если посмотреть на нашу компанию образца 1999 года и сравнить ее с 2003-м, 2008-м годами, а также текущим положением, то вы увидите, что это четыре разные компании из разных миров. Изменилось все — принципы управления, понимание того, что необходимо делать, процессы разработки и, конечно, команда. Когда мы открывали офис в Москве в 2000 году, у нас работало всего пять сотрудников. Сейчас у нас работает около 300 человек в Москве и около 250 в Новосибирске. Средний стаж работы у нас в компании составляет около 4,5 года, хотя в российской ИТ-индустрии этот показатель в среднем 2,5 года. Я считаю, это говорит о многом.

— Стараетесь ли вы выращивать кадры в своей компании или в основном приглашаете уже готовых специалистов?

— В целом мы любим взращивать кадры сами, особенно менеджерское звено инженеров. Вообще любой компании с центрами разработки в России не хватает инженеров-управленцев — их в принципе мало. На открытом рынке тем более. Чтобы стать менеджером в софтверном инжиниринге, нужен опыт. И это не сильно ускоряемый процесс, потому что опыт наживается только годами работы. Поэтому остается их выращивать. Конечно, мы привлекаем разработчиков из других компаний с хорошим опытом — «Яндекса», «Лаборатории Касперского». Если говорить о Новосибирске, то любим людей из ЦФТ, Intel.

— Сейчас многие российские компании, следуя популярной книге Стивена Кови про семь навыков, ценят в сотрудниках проактивность. А какие качества работника для вас имеют первостепенное значение?

— Проактивность — это одна из довольно непонятных характеристик. На заре становления ИТ-бизнеса в России такой была фраза «я быстро учусь» — чуть ли не 90% резюме оканчивались ею. Поэтому если говорить о конкретных вещах, то мы ориентируемся на «общую толковость». Для нас это очень конкретная вещь. Весь Интернет обошли вопросы, которые задает при собеседовании Google, например, сколько шариков поместится в автобусе. Цель такого рода вопросов вовсе не в том, чтобы буквально ответить на этот вопрос и посчитать количество шариков, а понять, как соискатель ведет себя при постановке абсолютно новой задачи и отсутствии наводок, то есть в условиях свободы решения. Поэтому хотя общую толковость нельзя взвесить, на интервью ее можно легко понять по тому, какие дополнительные вопросы задает человек и как он мыслит. Мое мнение такое: лучше один толковый, но не очень умелый сотрудник, чем парочка бестолковых.

Вторым аспектом является совпадение целей компании и соискателя, то есть насколько человек нам подходит. Во многом сотрудничество человека с организацией похоже на семейный союз. Если кто-то кого-то не любит или просто есть несовместимость, то результат не будет хорошим, и пара распадется. На мой взгляд, даже очень хороший специалист может нам не совсем подходить, если он считает, что работа — это просто способ оплатить счета в конце месяца. Ведь мы делаем инновационные вещи, а не даем человеку лопату и призываем копать от одного участка до другого. Работа инженера не предполагает известного способа реализации задачи. Можно найти один способ, а можно придумать технологию, которая в 10 раз лучше и при этом в рамках тех же бизнес-процессов разработки. Поэтому единственный наш шанс на успех — это то, что человек, работающий с нами, заинтересуется вопросом, сломает лопату и придумает что-то новое, фигурально говоря, «приведет» экскаватор.

— Кто является сотрудниками ваших зарубежных подразделений? Это выходцы из России или же вы активно набираете кадры за рубежом, ставя их в том числе и на позиции топ-менеджеров?

— При подборе кадров за рубежом у нас точно такие же принципы — общая толковость и совпадение интересов. Азиатско-Тихоокеанским регионом у нас долгое время руководил человек из Голландии, а маркетингом всех наших решений для сервис-провайдеров в Сиэтле занимается Яков Зубарев, и легко догадаться, выходцем из какой страны он является. Пост гендиректора Parallels занимает Биргер Стен — выходец из Норвегии, долгое время работавший в Москве, а потом в Сиэтле. Инженеры или служба поддержки из российских офисов чаще всего уезжают в качестве sales-инженеров или solution-архитектор в помощь «продажникам». Совсем недавно двое ребят из новосибирского офиса Parallels переехали в Австралию. Так что мы подходим к вопросу с позиций того, какой человек будет эффективнее всего делать ту или иную работу, а не того, из какой страны он родом.

— По мере роста вашей компании и ее активного международного развития возникали ли проблемы с масштабируемостью бизнеса, в том числе и в кадровом аспекте? Как вы их решали?

— Это очень хороший вопрос. Дело в том, что проблемы роста испытывает любая компания, и если кто-то говорит, что не столкнулся с ними, это оказывается полуерундой. Вот, например, у компании Apple проблема масштабируемости бизнеса упирается в то, сможет ли ее партнер сделать нужное количество экранов для смартфонов, а кроме этого поставщика никто за это не возьмется. В случае софта такой проблемы нет, потому что скачивать из Интернета можно сколько угодно раз.

Но зато есть проблема масштабируемости организации. По мере становления Parallels нам требовалось больше программистов, следовательно, больше маркетологов, которые будут находить новые ниши, и следовательно, больше «продажников». Но компания, условно говоря, в 10 человек, в 100 человек и в 1000 человек — это принципиально разные организации. И эта разница связана с коммуникациями. В случае 10 человек я одинаково хорошо могу каждый день общаться с ними, знать, на что они способны и что делают. В компании из 100 человек течение информации начинает напоминать прохождение воды через песок. Какая-то часть воды проходит, но большая часть задерживается, и песок становится мокрым. Компания в 1000 человек — это озеро, где при передаче информации идет лишь рябь по воде. Так что проблема роста — научить этих 10, 100 и 1000 человек коммуницировать, и чтобы они научили по цепочке уже других.



Comments are closed.

Так же в номере